Mit welchem Ziel sind Karl-Erivan Haub, Markus Mosa und Alain Caparros in die Verhandlungen gegangen? Die Seite Tengelmann sicherlich mit dem Ziel, den Wert des Verhandlungsgegenstandes – nämlich Kaisers #Tengelmann – durch Handel zu erhöhen (creating value). Die Verhandlungspartner Edeka und Rewe wahrscheinlich mit dem Versuch, möglichst viel von diesem Wert (Filetstücke) für sich zu reklamieren (claiming value). Dieses Spannungsfeld ist die klassische Situation bei kritischen Verhandlungen. Doch sind die Akteure professionell mit der Situation umgegangen?

Angriff oder Rückzug?

Die Verhandlungen während langer zwei Jahre, die Ministererlaubnis und alle vorangegangen Ereignisse haben dazu geführt, dass der Druck auf Karl-Erivan Haub – auch durch die immensen Verluste (90 Millionen Euro in diesem Jahr) – so groß wurde, dass ein Zusammentreffen der drei Beteiligten schon unter negativen Vorzeichen stand.  Umso wichtiger wäre es gewesen, wenn die 3 Herren sich darüber im Klaren gewesen wären, welche Verhandlungsstrategien letztendlich zum Erfolg hätten führen können. Laut Aussage von Alain Caparros waren die Gespräche „testosterongesteuert“ und deshalb zum Scheitern verurteilt.

Es hätte geholfen, sich einmal die unterschiedlichen Möglichkeiten für Verhandlungsergebnisse vor Augen zu führen:

1. „hart schlägt weich“! Charakteristika: Verhandlungspartner möchte Konflikte vermeiden, macht Zugeständnisse, fühlt sich am Ende ausgenutzt! Hier sicherlich kein Ansatz, bei dem einer der Partner nachgeben würde
2. „weich und weich“! Charakteristika: Verhandlungspartner möchte Konflikte vermeiden, alle geben nach, möglicherweise ineffiziente Kompromisse. Auch diese Möglichkeit war bei den handelnden Personen ausgeschlossen.
3. „hart und hart“! – Charakteristika: Verhandlungspartner will gewinnen, führt einen Wettkampf, wer länger durch hält, zieht die Beziehung in Mitleidenschaft! Das war der Stil, der hier zu erwarten war! Und jeder, der fundierte Kenntnisse in Verhandlungsstrategie hat, weiß, dass er bei dieser Variante zu keinem Ergebnis kommen wird!

Vier Grundprinzipien für erfolgreiches Verhandeln

Es gibt eine schöne Geschichte von den Meistern der Verhandlungstaktik Fisher und Ury (Getting to Yes, Getting Past No) am Beispiel zweier Kinder, die sich um eine Orange streiten. Das eine Kind hat Hunger auf eine Orange, das andere will die Orangenschale zum Backen. Normalerweise würden beide Kinder den Anspruch auf die Orange erheben. Eine typische Kompromiss-Lösung wäre es, die Orange zu teilen und jedem Kind eine Hälfte zu geben – in diesem Fall ineffizient. Fisher und Ury empfehlen, durch die einfache Frage „warum wollt ihr die Orange?“ Positionen von Interessen zu trennen, beiden eine doppelt so gute Lösung (die ganze statt der halben Frucht und die ganze statt der halben Schale) zu ermöglichen und somit Wert zu fördern für ein effizientes Verhandlungsergebnis.

Dabei sollen nach diesem Harvard-Konzept vier Prinzipien eingehalten werden:

1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
2. Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen
3. Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil entwickeln
4. Auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien bestehen

Das Gefangenendilemma

Allerdings ging es bei den Verhandlungen für die Übernahme der Supermarktkette nicht um Wert fördern, sondern um Wert fordern!

Zu 1: Keiner der Beteiligten konnte sich darauf einlassen, sein Gegenüber und das Problem für die Übernahme getrennt voneinander zu behandeln.

Zu 2: Im Gegenteil, es ging nicht um die Interessen der Mitarbeiter, sondern um die persönlichen Machtpositionen und die der Supermarktkonzerne

Zu 3: Keiner der Verhandlungspartner war (nach allem was wir wissen) auch nur in Ansätzen daran interessiert beiderseitige Vorteile zu fördern

Zu 4: Die Neutralität konnte nach der beschriebenen Vorgeschichte nicht mehr gewährleistet werden

So entstand etwas wie ein Gefangenendilemma, das schon Lax und Sebenius als „Verhandlungsdilemma“ bezeichnet haben. Da alle Seiten nur gefordert haben, entstand die schlechteste Lösung, nämlich die Zerschlagung der Kaisers Tengelmann Kette.

Don’t react – go to the Balcony

Bei einem Verhandlungsdilemma muss man sich laut Dr. Rasmus Tenbergen die Frage stellen – und sie drängt sich auch bei den Verhandlungen zwischen Haub, Mosa und Caparros auf: „Warum wollen die Verhandlungspartner nicht kooperieren“?

William Ury findet darauf mehrere Antworten:

1. They are afraid.
2. They do not know better.
3. They do not see what is in it for them.
4. They think they can win.

Bei der Verhandlungsrunde zwischen Tengelmann, Edeka und Rewe kann man konstatieren:

Zu 1: Die Beteiligten waren mit Sicherheit nicht ängstlich!

Zu 2: In ihrer Funktion als Unternehmenslenker müssten Sie eigentlich besser wissen, wie man Verhandlungen führt!

Zu 3: Sie wussten prinzipiell schon, was für sie drin war!

Zu 4: Allerdings dachte jeder von ihnen, dass er gewinnt!

Und in dem vierten Punkt liegt genau das Problem – alle Beteiligten haben durch Defektion signalisiert, dass sie eigentlich nicht verhandlungsbereit sind. Sie haben es nicht fertig gebracht, die in Verhandlungsführungen übliche Methode anzuwenden, das eigene Verhalten zu kontrollieren (go to the balcony), einen Schritt zurückzutreten und die eigenen Schwachstellen und die Spielregeln zu überdenken. Nein, jeder hat – der eine mehr, der andere weniger – mit seiner Machtposition versucht, den eigenen Vorteil durchzusetzen! Meine Herren Haub, Mosa und Caparros: Hätten Sie das alles selbstkritisch reflektiert, wären Sie wahrscheinlich schon früher zu dem Ergebnis gekommen, dass ein Schiedsmann zumindest bei dem letzten Treffen sinnvoll gewesen wäre. Und dieser wäre sicherlich reflektierter und mit objektiver Sachkenntnis in die Verhandlung gegangen – jedenfalls dann, wenn es sich um einen erfahrenen Mittler und nicht um einen Politiker unter Zeitnot gehandelt hätte! Hier saßen eben keine Lieferanten am Tisch, sondern Sie hätten liefern müssen, meine Herren – zum Wohle der Mitarbeiter und der freien Marktwirtschaft!

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