Karstadt + Kaufhof: Hochzeit ohne Vision

Das Ziel ist erreicht: endlich gibt HBC nach und unterzeichnet den Vertrag über eine Fusion von Kaufhof und Karstadt. Aber was heißt das für die Zukunft? Minus mal Minus ergibt Plus – wohl eher nicht! Der Zusammenschluss birgt maximal Synergie-Potenzial für Einkauf, Verwaltung und Personal auf der Fläche – mehr auch nicht! Der Chef – Stephan Fanderl – hat keine Vision für eine neue Strategie.

Holland in Not

Richard Baker (Hudson’s Bay Company/Kaufhof) und René Benko (Karstadt) saßen zwar an einem Verhandlungstisch – können sich bekanntlich jedoch nicht „riechen“!

Bei wem war die Not wohl am größten? Der aktuelle Druck lastete wohl eher auf Baker, hat er doch nicht nur Verluste in Deutschland, sondern hauptsächlich in Holland zu verzeichnen. 13 Warenhäuser in den Niederlanden laufen ins mehr als rote Minus.

Kein Wunder! Ein Beispiel: In Den Haag eröffnete Hudson’s Bay Company ein Kaufhaus direkt gegenüber vom Platzhirsch Bijenkorf, der ein identisches Edel-Konzept mit der gleichen Zielgruppe hat!

Aufgrund dieser und ähnlicher Managementfehler fährt das Unternehmen im laufenden Geschäftsjahr voraussichtlich 194 Millionen Euro Verlust ein.

Spar Dich reich!

Bei Karstadt halten sich die Verluste in Grenzen. Es werden Zahlen zwischen 2 – 26 Millionen Euro kolportiert. Allerdings ist auch hier das „Konzept“ am Ende! Die bisherigen Maßnahmen erstreckten sich auf Einsparungen bei Personal, Investitionen und Einkauf.

Dieses Potenzial ist allerdings nun erschöpft – während es bei Kaufhof davon noch jede Menge gibt. Stephan Fanderl hat bei Karstadt ganze Arbeit geleistet – das sind Dinge, die er im Handel gelernt hat. Brüstet er sich doch immer damit, dass er selbst bei seinen Eltern im Edeka-Laden an der Kasse saß.

Sein Netzwerk funktioniert: ehemalige und aktuelle Rewe-Manager beeilen sich, ihm Lob zu zollen. Doch kann Fanderl auch „Vision“?

Zwischen Sparen und Aufbruchstimmung

Die Aufgaben für die neue Führung sind widersprüchlich und lassen sich meines Erachtens nicht in einer Person vereinen. Einerseits stehen immense Sparprogramme für Kaufhof auf dem Programm, andererseits soll Aufbruchstimmung verbreitet und das Online-Geschäft ausgebaut werden. Hinzu kommen die unterschiedlichen Unternehmensphilosophien – und zwei Gesellschafter, die in tiefer Abneigung miteinander verbunden sind.

Auch wenn es üblich ist, dass sich die unterschiedlichsten Beraterfirmen die Klinke in die Hand geben, um diese Zielkonflikte in Einklang zu bringen – diese Mammutaufgabe ist mit einer Person nicht zu bewältigen. Fanderl steht für solide Sanierung – zukunftsorientierte Konzepte schaut er sich gerne bei Veranstaltungen an! Deren Potenzial und Erfolg zu bewerten ist eine andere Ebene.

Logisch? Logistik als Zukunftskonzept!

Der Einstieg von Karstadt/Kaufhof beim Logistikunternehmen Fiege ist eine Möglichkeit, in Zukunft Dienstleistungen nicht nur innerhalb der Unternehmen anzubieten, sondern auch als neues Geschäftsfeld zu platzieren. Durch die riesigen Warenlager der beiden Unternehmen (mit örtlichen Überschneidungen) geht es hier um die Positionierung als Anbieter für „The last Mile“ – also die letzten Meter. Sicherlich ist das ein Weg, das eigene Portfolio zu erweitern und neue Umsätze zu generieren. Allerdings stellt sich hier die Frage: Sind damit die Möglichkeiten ausgeschöpft und was hat das mit dem Angebot für die Kunden und dem Kundenpotenzial der beiden Handelshäuser zu tun? Sicherlich ist die Logistik wichtig – allerdings nur, wenn die Kunden auch kaufen!

Ware Haus statt Warenhaus?

Ist der Karstadt-Eigentümer René Benko wirklich am Handelsgeschäft in den 243 Standorten interessiert und an den insgesamt rund 32.000 Mitarbeitern? Warum blieb er so beharrlich am Ball bei Kaufhof? Die Vermutung liegt nahe, dass er sich sehr stark auf den Immobilienwert der Kaufhof AG fokussiert hat und in Zukunft mit steigenden Werten rechnen wird. Denn eines ist auch klar: Beide Warenhauskonzerne haben den Anschluss an die moderne Handelswelt verpasst – die verschnarchte Strategie hatte den Kunden nie im Fokus, der störte eher den Ablauf innerhalb der beiden Unternehmen.

Viele der Kaufhof-Gebäude stehen in den 1A-Lagen von Innenstädten. Schon beim Eigentümerwechsel zu HBC ging man von einem Wert von 6,7 Milliarden Euro aus.

Digital Natives – Annäherung an eine Unbekannte

Trotzdem hat die Deutsche Warenhaus AG (Karstadt und Kaufhof) große Chancen im stationären und online-Geschäft, wenn sie eine kluge Strategie entwickelt und bisher vernachlässigte Zielgruppen anspricht.

Was zeichnet die Generation der Digital Natives oder auch M-Commerce-Gruppe (für Mobile Commerce) aus? Sie lassen sich nicht in enge Ladenöffnungszeigen zwängen und nutzen deshalb die Online-Kanäle zum Kauf, wann immer sie wollen.

Sie erwarten nicht nur die Lieferung innerhalb eines Tages, sondern auch, dass ihre Anfragen entweder im Live-Chat oder mindestens innerhalb von 24 Stunden beantwortet werden. Der erste Schritt hinsichtlich der Logistik ist bereits die oben genannte Kooperation mit Fiege.

Was jedoch bedeutet das für die stationären Läden? Reicht es aus, Kooperationen mit Unternehmen einzugehen, die auf der Fläche das Problem lösen?

Let’s have Fun

Voraussetzung für den Erfolg ist die Entwicklung einer zukunftsfähigen Strategie, die neue Trends und Entwicklungen gezielt einsetzt. Die Frage ist, ob im Management der neuen Warenhaus AG jemand vorgesehen ist, der so etwas entwickeln soll und kann.

Denn der Kunde hat schon jetzt andere Erwartungen an die stationären Flächen wie z.B. „Smart Mirrors“: intelligente Spiegel, die auch passende Zusatzprodukte empfehlen. Er erwartet den Einsatz von Virtual Reality, sodass er gar nicht mehr in die Umkleidekabine muss. Oder „Inspirational Mirrors“, die individuelle Modestile vorschlagen.

Alibaba hat schon lange eine App, mit der die Kunden in Echtzeit durch den Flagshipstore in New York gehen können. So schlendern die Benutzer ohne Einkaufsstress durch den virtuellen Shop und sichern sich ihre Schnäppchen. An diesen Beispielen zeigt sich, wie weit die Warenhäuser Kaufhof und Karstadt zurückliegen.

Für Dich gemacht – Implicit data

Klar ist, die Optik auf den Flächen von Karstadt und Kaufhof muss sich häufiger ändern. Dies können die Inhaber unter anderem durch Pop-Up Stores erreichen, die bei jungen Leuten überaus beliebt und erfolgreich sind.

Eine weitere Möglichkeit ist die Nutzung der Sharing Economy – statt Designerklamotten zu verkaufen, sie vermieten! Denn die junge Generation ist ständig auf der Suche nach neuen Styles, anstatt immer neue Ware zu kaufen. Sie sind auf der Jagd nach authentischer Handwerksware – bis hin zur Teilnahme an Workshops, um individuelle Bedürfnisse und Vorlieben zu befriedigen. Eine zusätzliche Chance für die Untervermietung der großen Kaufhaus-Flächen.

Großes Potenzial liegt in der Nutzung von Empfehlungsmarketing. Nach dem Influencer-Hype der letzten Jahre hat sich eine sinnvolle Strategie etabliert: Nutzung authentischer Influencer, die zur eigenen Marke und Strategie passen. Warum wird in den Flagship-Stores nicht einmal eine Live-Veranstaltung mit Influencern umgesetzt? Hier können sich Marken positionieren, investieren, über Live-Streaming Reichweite und Bekanntheit erhöhen – und schließlich verkaufen.

Letztendlich geht es langfristig um Personalisierung! Sie wird in Zukunft nicht aus den Daten erhoben, die Kunden ausdrücklich freigeben, sondern über Informationen aus ihrem Verhalten, glaubt man Scott Galloway, Professor an der NYU Stern School of Business. So weiß in Zukunft der Verkäufer perfekt, was er dem Kunden anbieten muss! – Die Kaufhaus AG bietet damit das richtige Produkt, zum perfekten Preis, passend zu den individuellen Gewohnheiten im persönlichen Design. Eine tolle neue Erfahrung, die man gerne mit Freunden teilt – online und offline!

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Das digitale Dilemma der Konzernmanager

Digitalisierung – das am meisten missbrauchte Wort der letzten Jahre. Manager und Politiker rühmen sich, mit jungen Digital Natives und einer Flotte von Beratern, Konzerne bzw. Deutschland nach vorne bringen zu wollen. Offensichtlich bleiben jedoch viele Projekte und Pläne im Ansatz stecken oder driften in die falsche Richtung ab. Woran liegt das nur?

Frenemy – Freund und Feind zugleich

Schon mal was von der SXSW gehört? Nein? Dann sind Sie wohl nicht up to date! Es ist kein Medikament, obwohl die Nebenwirkungen fatal sind! SXSW steht für South by Southwest – die bekannteste Tech- und Zukunftskonferenz der Welt. Hier werden Geschäftsmodelle der Zukunft mit Google + Co. diskutiert. Konzernchefs begegnen sich auf „Augenhöhe“ und diskutieren über „Sharing Economy“-Modelle wie Airbnb, Uber, selbstfahrende Autos etc.

Da sitzt Herr Zetsche von Mercedes mit Google auf dem Podium und diskutiert über die Weiterentwicklung selbstfahrender Autos, über Kooperationen usw. Er nennt Google zutreffend „Frenemy“ – Freund und Feind zugleich. Hat Google doch mit seinem Vorstoß (so wie Airbnb die Reisebranche) die gesamte Autobranche erschüttert.

Butterfahrten ins Silicon Valley

Die Vorstände der großen Konzerne befinden sich beim Thema „Digitalisierung“ auf unsicherem Terrain. Viele wissen zwar um die Relevanz, können aber nicht einordnen, welche Projekte sie genau anstoßen müssen. Heerscharen von Beratertruppen verführen sie zu „digitalen Transformationsprozessen“, die aufgrund der fehlenden Erdung im Unternehmen und zum Kunden als „digitales Feigenblatt“ verkommen.

Gerne zeigen die Unternehmenslenker ihre „Zugehörigkeit“ zur digitalen Welt, indem sie wie zum Beispiel bei Ford (und vielen anderen Konzernen) inspirierende Besichtigungsfahrten ins Silicon Valley machen und mal eben in Sneakers und krawattenlos ein „paar Digitalprojekte“ intern anstoßen.

Keiner dieser Vorstände macht sich Gedanken, zu welcher Frustration das intern führt. Auf der einen Seite Start-Ups aus dem Silicon Valley, die sich über Konzernstrukturen und die Mitarbeiter lustig machen. Auf der anderen Seite hilflose Konzernmanager, die diese Projekte zum Erfolg führen sollen. Nicht besonders förderlich ist auch die Tatsache, dass die Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin erhoben hat: 92% der Vorstände haben keine Erfahrung mit Digitalisierung, die sich im Lebenslauf niederschlägt.

175 Milliarden Euro in digitale Projekte

Aufgrund der guten Konjunktur sind jedoch die Konzernkassen gefüllt und der Druck, zum Thema Digitalisierung etwas zu tun, enorm. Laut Deloitte werden bis zum Jahr 2019 von Unternehmen 175 Milliarden Euro in digitale Innovationen investiert. Die eigene digitale Kompetenz wird bei der Vergabe der Digitalprojekte in den Vorstandsriegen (ähnlich wie bei den Regierungsparteien) nicht infrage gestellt. Der Umgang mit digitalen Plattformen, Social Media etc. wird an Mitarbeiter wegdelegiert.

Eine Studie der Universität St. Gallen beziffert desillusioniert den Schaden durch gescheiterte IT-Projekte in der Europäischen Union auf jährlich 142 Milliarden Euro.

Künstliche Intelligenz ersetzt nicht die eigene

Ein viel strapaziertes Buzzword in der digitalen Welt ist die Künstliche Intelligenz (KI). Die Konzernlenker kommen ins Schwärmen, wenn es um dieses Thema geht. Oft vergessen Sie dabei, ihre eigene Intelligenz einzusetzen. Denn während sie mit ihren teuren Beratern über die Einsparungen und den Einsatz von KI diskutieren, entwickeln ihre Mitarbeiter Apps, die nicht funktionieren wie bei Eurowings. Sie stellen im Unternehmen auch nicht die Frage, ob die Entwicklung von Apps überhaupt noch sinnvoll sind oder ob man nicht über Messenger-Dienste bzw. Algorithmen die individuellen Wünsche der Kunden besser bedienen kann. Sie sind mächtig stolz darauf, das neueste Iphone X zu haben, reagieren aber sehr ärgerlich auf die Frage, ob sie damit auch ihre persönlichen Social Media Kanäle bedienen oder welches Produkt sie mit ihrem Smartphone online gekauft haben.

Die digitale Revolution geht zum ersten Mal vom Kunden aus

Ein wahrer Hype ist bei der Entwicklung sogenannter „Marketingpakete“ für soziale Netzwerke entstanden. Die junge „hippe“ Generation wird bei Snapchat umworben. Der Facebook-Account ist Standard. Und wenn dann noch Instagram und Twitter dazukommen, ist die Digitalstrategie perfekt. Tatsache ist, dass der hohe Verbreitungsgrad der Internettechnologien die bisher bestehenden Kunden-, Lieferanten- und Partnerbeziehungen aufgelöst hat.

Was zählt ist jedoch immer noch das Produkt bzw. die Dienstleistung. Oder glauben Sie, dass die Produkte bei Metro sich besser verkaufen, weil der Chef Olaf Koch seine Kunden „Superhelden von heute“ nennt? Warum ist das Prestigeprojekt Paydirekt der Banken als Konkurrenz zu Paypal im ersten Schritt gescheitert? An der Digitalisierung? Nein! Sie ist unter anderem daran gescheitert, dass die Onlinehändler mit jeder einzelnen Bank die Konditionen aushandeln mussten.

Fasst man die Erfolgsfaktoren für die Digitalisierung in Unternehmen zusammen, kann man sagen: Es müssen die Grundvoraussetzung in der Organisation, auf der fachlichen Ebene, in der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und der damit verbundenen IT-Strategie gegeben sein. Doch wie schafft man das?

Der „kreative Esprit“ liegt in der Umsetzung

Ein sehr gutes Beispiel ist die Marke BMWi. Die Marketingmanagerin Wortmann hat Strukturen und Geschäftsmodelle infrage gestellt. Zusätzlich hat sie junge Datenanalysten an Bord geholt, die mit bewährten und erfahrenen Führungskräften aus dem Marketing zusammenarbeiten, Hierarchien spielen dabei keine Rolle. Damit hat sie die Funktionsdenke im Konzern aufgelöst und sich der eigentlichen Kernaufgabe gewidmet: dem Kunden. Ihre Mitarbeiter suchen nach verkaufsfördernden Events, nach Digitalformaten, nach Influencern etc. Sie nutzen die Datenanalysten, um zu bewerten, was wirklich beim Kunden ankommt.

Fazit: 1.Das Verständnis im Unternehmen für valide Daten ist die Grundvoraussetzung, um ein leistungsfähiges internes System aufzubauen. Denn gerade die digitale Transformation stellt an die Qualität der Daten den höchsten Anspruch. Klar muss auch sein, dass fast alle Mitarbeiter an der Beschaffenheit dieser Daten mitwirken. Es gilt der alte Spruch „Garbage in, Garbage out“! 2. Der Mensch steht auch beim Thema Digitalisierung im Mittelpunkt – sowohl der Kunde als auch der Mitarbeiter. 3. Die Managementebene muss bei sogenannten Transformationsprojekten aktiv mit professionellen IT-Spezialisten zusammenarbeiten – und zwar bis in die oberste Konzernspitze: Hierarchielos und krawattenlos –  wie im Silicon Valley!

Harte Koalitionsverhandlungen – oder die Geschichte vom Kamel!

Wer hat in den Sondierungsgesprächen versagt? Was bringen die erneuten Verhandlungen über eine Große Koalition? Fragen, die nicht so leicht zu beantworten sind. Der Bundespräsident hat alle Beteiligten zur Verantwortung aufgerufen – aber genügt das? Wie kann man diese wenig aussichtsreichen Gespräche zum Erfolg führen? So komplex und kompliziert sind diese Dinge eigentlich nicht und manchmal muss man sich auf das Einfache besinnen. – Eine konstruktive Analyse

Wie sinnvoll ist positionsbezogenes Verhandeln?

Die Verhandlungspartner bei den Sondierungsgesprächen haben sich offensichtlich nicht auf ein Verhandlungsverfahren geeinigt und waren so zum Scheitern verurteilt.

Denn Verhandlungen spielen sich auf zwei Ebenen ab: 1. Die Ebene der Substanz – worum geht es eigentlich? 2. Die Ebene des Verfahrens – wie wird mit dem Verhandlungsgegenstand umgegangen?

Auf der Ebene des Verfahrens ergeben sich dann zwei Möglichkeiten des Verhandelns: a) positionsbezogen b) sachbezogen

Bei positionsbezogenem Verhandeln nimmt jeder Verhandlungspartner eine relativ feste Position im Gespräch ein und versucht diese so gut es geht zu verteidigen. Bei dieser Verhandlungsweise treten viele Probleme auf:

  1. Das Ego des Verhandlungspartners identifiziert sich zu stark mit der zu vertretenden Position
  2. Das Gerangel und Feilschen um diese Position behindert die Verhandlung und macht sie ineffizient
  3. Das Positionsgerangel macht auch künftige Beziehungen schwierig
  4. Besonders bei mehreren Parteien ist positionsbezogenes Verhandeln schwierig
  5. Nettsein ist hier keine Lösung

Schon bei der Aufzählung dieser Punkte ist klar, warum die Verhandlungen nicht von Erfolg gekrönt waren. Denn augenscheinlich waren einige Beteiligte mit genau diesem Verfahren in die Gespräche gegangen.

Sachbezogenes Verhandeln ist eine weltweit anerkannte Methode von William Ury. Man kann die Vorgehensweise schnell auf den Punkt bringen: Hart in der Sache – weich zu den beteiligten Menschen. Folgende Punkte sind die Grundlage:

  1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
  2. Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen
  3. Entwickeln von Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil
  4. Auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien bestehen

Die Geschichte vom Kamel

William Ury ist ein exzellenter Verhandlungsberater, hat in Yale studiert und in Harvard promoviert. In den letzten Jahrzehnten war er als Verhandlungsberater und Mediator bei großen Konflikten (z.B. Nahost) tätig. Er erzählt folgende Geschichte: Ein Vater hinterließ seinen drei Söhnen siebzehn Kamele. Dem ersten Sohn vererbte er die Hälfte, dem zweiten Sohn ein Drittel und dem dritten Sohn ein Neuntel der Kamele.

Die drei Söhne begannen zu verhandeln. Die Zahl siebzehn lässt sich nicht durch zwei, nicht durch drei und nicht durch neun teilen. Die Brüder zerstritten sich und befragten bei ihren aussichtslosen Verhandlungen eine weise alte Frau. Sie sagte: „Ich weiß nicht, ob ich euch helfen kann, aber wenn ihr wollt, könnt ihr mein Kamel haben.“ So hatten die drei Brüder achtzehn Kamele. Der erste Sohn nahm sich die Hälfte, also neun Kamele. Der Zweite ein Drittel – sechs Kamele! Der Dritte schließlich ein Neuntel, somit zwei Kamele. Zusammen ergibt das siebzehn Kamele. Sie hatten nach dem Teilen ein Kamel über, das sie der alten Frau zurückgaben.

Regierungsgespräche ohne Aussicht?

Was hat das mit den politischen Verhandlungen zu tun? Sehr viel – denn alle Parteien starten auf der Basis von siebzehn Kamelen – scheinbar ohne Lösungsweg. Bei ihren Gesprächen wäre es sinnvoll, dass alle (und nicht nur der Verhandlungsführer) einen Schritt zurücktreten und die Situation mit neuen Augen betrachten – Menschen und Probleme getrennt behandeln – und mit dem achtzehnten Kamel aufwarten. Jedoch das achtzehnte Kamel bei derartigen Konflikten zu finden ist die Kunst, die wir vermissen – nämlich konstruktiv zu verhandeln.

So verhalten sich die verhandelnden Parteien derzeit wie die drei Brüder – sie sollen den Regierungsauftrag umsetzen, sehen aber keine Lösungsmöglichkeit. Es stellt sich hier auch nicht die Frage, warum Konflikte auftreten – was alle Beteiligten leider gerade ununterbrochen thematisieren. Die Frage ist, wie man mit diesen Konflikten umgeht. Die derzeitige Neigung aller Parteien geht eher in die Richtung, sich über Streitpunkte zu profilieren und zu differenzieren. Sie konzentrieren sich damit nicht auf die Interessen des Landes und der Bürger, sondern auf ihre Positionen.

Das Geheimnis zur Beendigung von Konflikten

Dabei ist die Lösung sehr einfach! Ury hat während seiner Beratertätigkeit in politischen Konflikten herausgefunden: Das Geheimnis zur Konfliktbewältigung sind wir – als Partei, als Gesellschaft und auch jeder Einzelne von uns. Das ist gerade in Zeiten von Social Media eine wichtige Erkenntnis. Denn jede Person – ob privat oder öffentlich – kann/sollte eine konstruktive kommunikative Rolle übernehmen. Destruktive Äußerungen einzelner Parteien oder Wähler auf Facebook, Twitter und Co. führen nicht zur Lösung der Konflikte und zu gemeinsamen Vereinbarungen.

Die Buschmänner machen es uns vor

Die Buschmänner in Südafrika, die als Jäger und Sammler jede Menge Giftpfeile für die Jagd benötigen, gehen bei Konflikten wie folgt vor: Wenn gravierende Probleme auftreten, werden die Giftpfeile im Busch versteckt. Dann setzen sich alle zusammen und reden – reden solange, bis sie eine Lösung gefunden haben.

Leider wurden die Giftpfeile sowohl bei den Sondierungsgesprächen als auch bei den jetzigen Annäherungsgesprächen der großen Parteien nicht versteckt. Damit haben sie jede Chance vertan, Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil zu entwickeln.

Wenn die Stimmung während der Gespräche bei den Buschmännern zu aufgeheizt ist, schicken Sie den Aggressor zu Verwandten, damit er sich abkühlen kann – das heißt, er hat erst einmal Verhandlungspause. Dieser Punkt wurde und wird bei den parteipolitischen Verhandlungen zwar immer eingehalten – die Verhandlungspausen werden jedoch nur dazu genutzt, erneut emotional aufzurüsten und damit eine weitere Blockade herbeizuführen. Für alle Betrachter ist es daher unmöglich zu analysieren, welche neutralen Beurteilungskriterien zugrunde liegen bzw. gelegt werden können.

Die Funktion der Dritten Partei

Bei allen konfliktträchtigen Verhandlungen stehen sich immer zwei gegensätzliche Meinungen gegenüber wie Araber gegen Israeli, Management gegen Arbeiter, Ehemann gegen Ehefrau, Republikaner gegen Demokraten. Die Verhandlungspartner übersehen dabei schnell, dass es immer eine sogenannte „Dritte Partei“ gibt: Verbündete, Freunde, Familienmitglieder, Nachbarn.

Und die wichtigste und konstruktivste Rolle der dritten Partei ist die, daran zu erinnern, was auf dem Spiel steht: das Wohl der Gesellschaft, der Kinder, der Familie, der Zukunft. Spätestens nach dem Appell der Dritten Partei sollten alle Beteiligten aufhören zu streiten und beginnen, miteinander produktive Gespräche zu führen.

Fakt ist jedoch: stecken wir in einem Konflikt, verlieren wir schnell den Überblick. Es ist dann einfacher, nur zu reagieren. Ein Sprichwort sagt: Wenn Du wütend bist, hältst Du die beste Rede Deines Lebens, Du wirst sie jedoch bereuen. Und daran erinnert uns die Rolle der Dritten Partei!

Go to the Balcony

Eine weitere Methode ist „Go to the Balcony“ – hier jedoch nicht so wörtlich gemeint, wie wir bei den vielen Balkon-Bildern der Sondierungsgespräche gesehen haben. Ury sieht das als eine Möglichkeit des Perspektivenwechsels, um eine Lösung zu finden. Er nennt als Beispiel die Verhandlungen zwischen Russland und Tschetschenien, bei denen er als Vermittler tätig war. Die Sitzungen wurden immer schwieriger und eine Lösung schien nicht erreichbar.

Als die Emotionen immer mehr hochkochten, sagte der Vizepräsident von Tschetschenien zu Ury: „Sie sind Amerikaner, schauen Sie nur, was Sie in Puerto Rico gemacht haben.“ Ury hatte keine Ahnung, was er meinte und begann, ebenfalls emotional zu reagieren. Er besann sich jedoch rechtzeitig auf seine „Go to the Balcony-Methode“. Deshalb antwortete er: „Ich bedanke mich für Ihre Bemerkung und schätze die Kritik an meinem Land. Ich nehme es als Zeichen dafür, dass wir unter Freunden sind und offen miteinander reden können. Wir sind nicht hier, um über die Vergangenheit von Puerto Rico zu sprechen, sondern um einen Weg zu finden, das Blutvergießen in Tschetschenien zu stoppen.“ So lenkte er erfolgreich auf das eigentliche Thema zurück.

Und das ist die Rolle der Dritten Partei: Den Streitenden zu helfen, auf den „Balkon zu gehen“ und einen Perspektivwechsel herbeizuführen. Wer von den momentan verhandelnden deutschen Parteien hat die Fähigkeit das zu tun? Wahrscheinlich ist es nun die Rolle des Bundespräsidenten, als „Dritte Partei“ zu agieren, die Verhandelnden „auf den Balkon“ gehen zu lassen, damit sie sich auf die Interessen konzentrieren und Entscheidungen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln: Viel Erfolg, Frank-Walter Steinmeier!

Bildquelle: Spiegel Online