Wake up Call für Handel und Politik

Jeden Tag erreichen uns Nachrichten, welche Einzelhändler gerade aufgeben bzw. Insolvenz anmelden. Liegt es nur an der momentanen Corona-Situation oder sehen die Inhaber auch keine Perspektive mehr in der Zukunft? Zahlreiche Handelsexperten, Unternehmensberatungen und kluge Verbände haben sich schon seit Jahren mit den Megatrends, der Digitalisierung, der Modernisierung, dem Erlebnisshopping etc. auseinandergesetzt und intelligentes Papier verteilt! Doch die geschriebenen Konzepte blieben auch oft dort wo sie waren – entweder auf dem Papier oder digital abgelegt!

Retrospektiv und veraltet – das Genehmigungsverfahren

Zu einseitig ist die Sichtweise der handelnden Akteure. Denn pragmatisch gesehen fängt alles bei der jeweiligen Kommune an: entweder beim (Ober)Bürgermeister und/oder beim Wirtschaftsförderer. Ein Investor klopft an die Tür und ist an einem Grundstück interessiert. Er stellt sein Konzept vor: Nutzung, Verkaufsfläche, Parkplätze und erwartet, dass das entsprechende Baurecht geschaffen wird. Er lockt mit neuen Arbeitsplätzen, zusätzlichen Steuereinnahmen, einer besseren Versorgungslage und evtl. der Beseitigung einer unschönen Brache.

Meist liegt der Kommune ein Einzelhandelskonzept auf veralteten weil retrospektiven Daten vor, das die Einzelhandelszentralität (als Quotient aus dem POS-Umsatz und der Kaufkraft für den Einzelhandel) ermittelt hat. Geprüft wird noch anhand der umstrittenen Sortimentslisten, ob das Angebot auch „zentrenverträglich“ ist. Ein paar Prognosedaten (u.a. Bevölkerungsentwicklung) zeigen die „Zielzentralität“ auf, danach steht der Genehmigung eigentlich nichts mehr im Wege.

Handel ist kein „Magnet“ mehr

Der momentane Rückzug des Handels während der Corona-Krise legt den Finger in die Wunde: die eher defensiven Reaktionen der Städte zeigen, dass sie das eigentliche Problem noch gar nicht verstanden haben. Schaut man sich große und kleine Kommunen an, sind die Innenstädte durch Dönerläden, Bäckereiketten, Markeneinerlei so langweilig, dass man schon nach ein paar Sekunden auf sein Handy schaut.

Bei den sogenannten „Frequenzbringern“ wie Kauf- und Warenhäusern fiel der Umsatz von 14 Milliarden Euro auf 4 Milliarden Euro fast ins Bodenlose. Die Bekleidungshäuser wie H & M, C & A, Esprit, Gerry Weber etc. haben Umsatzeinbußen von 25 Prozent. Der Foodbereich dagegen boomt mit einem satten Umsatzplus. Und so konnte der Lebensmittelbereich die gestiegenen Baukosten in den Innenstädten bezahlen, während das bei den Fashionanbietern zunehmend nicht mehr der Fall war.  

Corona war der Beschleuniger – ist aber auch die große Chance

Glaubt man dem Institut für Handelsforschung haben zwei Drittel der Einzelhändler keine Online-Präsenz. Corona hat diesen Prozess zwar beschleunigt, der vergangene Sommer hat aber viele wieder in den Tiefschlaf versetzt. Es ist nur teilweise die Unkenntnis: oft fehlt auch der Glaube an die Omnichannel-Nutzung der Kunden und die Chance, an den möglichen Touchpoints der Customer-Journey zu partizipieren. Die Vorstellungen über die Kosten sind meist überzogen – denn für 15 Euro monatlich kann heute jeder kleinere Einzelhändler an einer professionellen Plattform teilhaben.

Doch auch hier sind wir wieder am Ende der Kette angelangt! Fangen wir doch noch einmal bei der Verwaltung bzw. den Genehmigungsbehörden an! Welches Leitbild prägt zum Beispiel die Innenstadt von Köln oder von Bergisch Gladbach oder von Gelsenkirchen? Inwieweit spielt der Handel darin eine Rolle? Oder geht es vielmehr um Fördergelder für Radkonzepte, Fußgängerbrücken und sonstige baulichen Ideen? Spielt die Zukunft des Handels überhaupt eine entscheidende Rolle bei der Leitbildentwicklung?

Oft gibt es teils lieblose Testversuche die Innenstädte zu beleben, denen jedoch kein gesamtheitliches Konzept zugrunde liegt. Und es fehlen ihnen vor allen Dingen die elementarten Treiber für die Aufenthaltsqualität: Flair und Ambiente. Es macht auch keinen Sinn, das Autoproblem gegen das Radfahrproblem auszutauschen.

Das Wissen über die Konsumenten ist essenziell

Die politischen Entscheider, die kommunalen Behörden etc. – welche Kenntnisse haben Sie über Ihre Käuferschichten in der Stadt? Welche Potenziale bieten diese? Welche Anforderungen haben zum Beispiel Millennials an den Einkauf? Welche Möglichkeiten muss man den traditionellen Konsumenten (übrigens laut Definition der Boston Retail Partners ab 38 Jahre) bieten? Eines haben alle gemeinsam: Sie alle möchten Neuheiten, individuelle Betreuung und ein besonderes Shopping-Erlebnis.

Wenn wir das seit Jahren vielbeschworene „Erlebnisshopping“ ernst nehmen, dann müssen Politik und Handel gemeinsame Pläne für die Innenstädte entwickeln. Denn es nutzt nichts, wenn der Händler im Geschäft das Erlebnis schafft und der Kunde anschließend ein unattraktives Umfeld betritt, dass von Aufenthaltsqualität weit entfernt ist.

Retailtainment in seiner besten Form

Alle sind sich darüber einig: die bloße Fertigung und Bereitstellung von Produkten ist längst passé. Die Konsumenten möchten entdecken und sich begeistern, etwas Neues finden. Real-Life-Räume sorgen für einen regen Austausch von Ideen und Erlebnissen wie bei L’Occitane an der 5th Avenue. Erwartungen über Produkte und Preisschilder werden dadurch aufgelöst, dass Geschäfte nicht mehr wie Geschäfte aussehen. Veranstaltungen beispielsweise mit Influencern sorgen dafür, dass die Kunden außerhalb ihres normalen Kaufverhaltens vorbeischauen.

Was bieten die Städte, um solche Entwicklungen im Handel zu unterstützen? Das Beispiel von _blaenk – einem Start-Up, das „Marken einen Raum gibt, um neue Produkte im stationären Handel zu testen“ – zeigt, wie überholt Sortimentslisten sind und wie wichtig es ist, neue Formate zu testen. Der Retailer ist eine Mischung aus Concept Store, Beratung und dazugehöriger Lounge.

Derartige Handelskonzepte lassen sich auch auf die Kommunen übertragen: eine Stadt braucht Ambiente, muss wie eine Marke Geschichten erzählen, die Menschen begeistern und sich lebendig und lebenswert darstellen. Längst haben Studien ergeben, dass der stationäre Handel für den Bestand von Marken und Marktplätzen von entscheidender Bedeutung ist.

Die vier C’s der Customer Jouney gelten auch für die Kommen: Customer Centricity, Convenience, Customization und Contribution. Es gibt kein Zurück: Investitionen in Konzepte und Digitalisierung sind auf beiden Seiten unausweichlich!

Karstadt + Kaufhof: Hochzeit ohne Vision

Das Ziel ist erreicht: endlich gibt HBC nach und unterzeichnet den Vertrag über eine Fusion von Kaufhof und Karstadt. Aber was heißt das für die Zukunft? Minus mal Minus ergibt Plus – wohl eher nicht! Der Zusammenschluss birgt maximal Synergie-Potenzial für Einkauf, Verwaltung und Personal auf der Fläche – mehr auch nicht! Der Chef – Stephan Fanderl – hat keine Vision für eine neue Strategie.

Holland in Not

Richard Baker (Hudson’s Bay Company/Kaufhof) und René Benko (Karstadt) saßen zwar an einem Verhandlungstisch – können sich bekanntlich jedoch nicht „riechen“!

Bei wem war die Not wohl am größten? Der aktuelle Druck lastete wohl eher auf Baker, hat er doch nicht nur Verluste in Deutschland, sondern hauptsächlich in Holland zu verzeichnen. 13 Warenhäuser in den Niederlanden laufen ins mehr als rote Minus.

Kein Wunder! Ein Beispiel: In Den Haag eröffnete Hudson’s Bay Company ein Kaufhaus direkt gegenüber vom Platzhirsch Bijenkorf, der ein identisches Edel-Konzept mit der gleichen Zielgruppe hat!

Aufgrund dieser und ähnlicher Managementfehler fährt das Unternehmen im laufenden Geschäftsjahr voraussichtlich 194 Millionen Euro Verlust ein.

Spar Dich reich!

Bei Karstadt halten sich die Verluste in Grenzen. Es werden Zahlen zwischen 2 – 26 Millionen Euro kolportiert. Allerdings ist auch hier das „Konzept“ am Ende! Die bisherigen Maßnahmen erstreckten sich auf Einsparungen bei Personal, Investitionen und Einkauf.

Dieses Potenzial ist allerdings nun erschöpft – während es bei Kaufhof davon noch jede Menge gibt. Stephan Fanderl hat bei Karstadt ganze Arbeit geleistet – das sind Dinge, die er im Handel gelernt hat. Brüstet er sich doch immer damit, dass er selbst bei seinen Eltern im Edeka-Laden an der Kasse saß.

Sein Netzwerk funktioniert: ehemalige und aktuelle Rewe-Manager beeilen sich, ihm Lob zu zollen. Doch kann Fanderl auch „Vision“?

Zwischen Sparen und Aufbruchstimmung

Die Aufgaben für die neue Führung sind widersprüchlich und lassen sich meines Erachtens nicht in einer Person vereinen. Einerseits stehen immense Sparprogramme für Kaufhof auf dem Programm, andererseits soll Aufbruchstimmung verbreitet und das Online-Geschäft ausgebaut werden. Hinzu kommen die unterschiedlichen Unternehmensphilosophien – und zwei Gesellschafter, die in tiefer Abneigung miteinander verbunden sind.

Auch wenn es üblich ist, dass sich die unterschiedlichsten Beraterfirmen die Klinke in die Hand geben, um diese Zielkonflikte in Einklang zu bringen – diese Mammutaufgabe ist mit einer Person nicht zu bewältigen. Fanderl steht für solide Sanierung – zukunftsorientierte Konzepte schaut er sich gerne bei Veranstaltungen an! Deren Potenzial und Erfolg zu bewerten ist eine andere Ebene.

Logisch? Logistik als Zukunftskonzept!

Der Einstieg von Karstadt/Kaufhof beim Logistikunternehmen Fiege ist eine Möglichkeit, in Zukunft Dienstleistungen nicht nur innerhalb der Unternehmen anzubieten, sondern auch als neues Geschäftsfeld zu platzieren. Durch die riesigen Warenlager der beiden Unternehmen (mit örtlichen Überschneidungen) geht es hier um die Positionierung als Anbieter für „The last Mile“ – also die letzten Meter. Sicherlich ist das ein Weg, das eigene Portfolio zu erweitern und neue Umsätze zu generieren. Allerdings stellt sich hier die Frage: Sind damit die Möglichkeiten ausgeschöpft und was hat das mit dem Angebot für die Kunden und dem Kundenpotenzial der beiden Handelshäuser zu tun? Sicherlich ist die Logistik wichtig – allerdings nur, wenn die Kunden auch kaufen!

Ware Haus statt Warenhaus?

Ist der Karstadt-Eigentümer René Benko wirklich am Handelsgeschäft in den 243 Standorten interessiert und an den insgesamt rund 32.000 Mitarbeitern? Warum blieb er so beharrlich am Ball bei Kaufhof? Die Vermutung liegt nahe, dass er sich sehr stark auf den Immobilienwert der Kaufhof AG fokussiert hat und in Zukunft mit steigenden Werten rechnen wird. Denn eines ist auch klar: Beide Warenhauskonzerne haben den Anschluss an die moderne Handelswelt verpasst – die verschnarchte Strategie hatte den Kunden nie im Fokus, der störte eher den Ablauf innerhalb der beiden Unternehmen.

Viele der Kaufhof-Gebäude stehen in den 1A-Lagen von Innenstädten. Schon beim Eigentümerwechsel zu HBC ging man von einem Wert von 6,7 Milliarden Euro aus.

Digital Natives – Annäherung an eine Unbekannte

Trotzdem hat die Deutsche Warenhaus AG (Karstadt und Kaufhof) große Chancen im stationären und online-Geschäft, wenn sie eine kluge Strategie entwickelt und bisher vernachlässigte Zielgruppen anspricht.

Was zeichnet die Generation der Digital Natives oder auch M-Commerce-Gruppe (für Mobile Commerce) aus? Sie lassen sich nicht in enge Ladenöffnungszeigen zwängen und nutzen deshalb die Online-Kanäle zum Kauf, wann immer sie wollen.

Sie erwarten nicht nur die Lieferung innerhalb eines Tages, sondern auch, dass ihre Anfragen entweder im Live-Chat oder mindestens innerhalb von 24 Stunden beantwortet werden. Der erste Schritt hinsichtlich der Logistik ist bereits die oben genannte Kooperation mit Fiege.

Was jedoch bedeutet das für die stationären Läden? Reicht es aus, Kooperationen mit Unternehmen einzugehen, die auf der Fläche das Problem lösen?

Let’s have Fun

Voraussetzung für den Erfolg ist die Entwicklung einer zukunftsfähigen Strategie, die neue Trends und Entwicklungen gezielt einsetzt. Die Frage ist, ob im Management der neuen Warenhaus AG jemand vorgesehen ist, der so etwas entwickeln soll und kann.

Denn der Kunde hat schon jetzt andere Erwartungen an die stationären Flächen wie z.B. „Smart Mirrors“: intelligente Spiegel, die auch passende Zusatzprodukte empfehlen. Er erwartet den Einsatz von Virtual Reality, sodass er gar nicht mehr in die Umkleidekabine muss. Oder „Inspirational Mirrors“, die individuelle Modestile vorschlagen.

Alibaba hat schon lange eine App, mit der die Kunden in Echtzeit durch den Flagshipstore in New York gehen können. So schlendern die Benutzer ohne Einkaufsstress durch den virtuellen Shop und sichern sich ihre Schnäppchen. An diesen Beispielen zeigt sich, wie weit die Warenhäuser Kaufhof und Karstadt zurückliegen.

Für Dich gemacht – Implicit data

Klar ist, die Optik auf den Flächen von Karstadt und Kaufhof muss sich häufiger ändern. Dies können die Inhaber unter anderem durch Pop-Up Stores erreichen, die bei jungen Leuten überaus beliebt und erfolgreich sind.

Eine weitere Möglichkeit ist die Nutzung der Sharing Economy – statt Designerklamotten zu verkaufen, sie vermieten! Denn die junge Generation ist ständig auf der Suche nach neuen Styles, anstatt immer neue Ware zu kaufen. Sie sind auf der Jagd nach authentischer Handwerksware – bis hin zur Teilnahme an Workshops, um individuelle Bedürfnisse und Vorlieben zu befriedigen. Eine zusätzliche Chance für die Untervermietung der großen Kaufhaus-Flächen.

Großes Potenzial liegt in der Nutzung von Empfehlungsmarketing. Nach dem Influencer-Hype der letzten Jahre hat sich eine sinnvolle Strategie etabliert: Nutzung authentischer Influencer, die zur eigenen Marke und Strategie passen. Warum wird in den Flagship-Stores nicht einmal eine Live-Veranstaltung mit Influencern umgesetzt? Hier können sich Marken positionieren, investieren, über Live-Streaming Reichweite und Bekanntheit erhöhen – und schließlich verkaufen.

Letztendlich geht es langfristig um Personalisierung! Sie wird in Zukunft nicht aus den Daten erhoben, die Kunden ausdrücklich freigeben, sondern über Informationen aus ihrem Verhalten, glaubt man Scott Galloway, Professor an der NYU Stern School of Business. So weiß in Zukunft der Verkäufer perfekt, was er dem Kunden anbieten muss! – Die Kaufhaus AG bietet damit das richtige Produkt, zum perfekten Preis, passend zu den individuellen Gewohnheiten im persönlichen Design. Eine tolle neue Erfahrung, die man gerne mit Freunden teilt – online und offline!

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Das (W) Ringen im Handel um Einkaufskonditionen

Wieder tobt der Kampf um Einkaufskonditionen – diesmal zwischen Edeka und Nestlé. Rund 30 Prozent des Nestlé-Umsatzes wurden in den vergangenen Wochen aus den Edeka-Regalen verbannt. Der Verbraucher honoriert die Vorgehensweise von Edeka laut YouGov durch Steigerung der Beliebtheit des Lebensmittelhändlers. Trotz bevorstehender Einigung muss man sich die Frage stellen: Kann es hier einen Gewinner geben?

Konditionen der Konkurrenz aufgedeckt

Die Auslistung der Nestlé-Produkte – darunter Tiefkühlpizza von Wagner, Schokoriegel von Kitkat und Getränke von Vittel – hatte nichts mit ethisch-moralischen Bedenken zu tun. Obwohl Nestlé seit Jahren Krisen-PR managen muss wegen: Müllentsorgung der Nespresso-Kapseln, Palmöl und der damit verbundenen Vernichtung von Regenwäldern und der Ausbeutung von Wasserrechten für Vittel.

Bei diesem Boykott geht es um knallharte Einkaufskonditionen, die zur eigenen Gewinnmaximierung beitragen sollen. Durch die Händlervereinigung Agecore kam Edeka an die Einkaufskonditionen der Konkurrenten, die um 0,4 Prozentpunkte besser lagen als die eigenen. Mit diesem Wissen versucht das Unternehmen nun, dem Nestlé-Konzern die Daumenschrauben anzulegen, denn im Handel liegen die Margen bei mageren 1 bis 2 Prozent.

Die neue Macht der Internationalität

Welche Chancen hat Nestlé, wenn Edeka seine Marktmacht über europäische Partner wie Intermarché, Coop Schweiz oder Colruyt bündelt, um den Konzern bei Preisen und Konditionen in die Knie zu zwingen? Geht es doch bei dieser Einkaufsallianz immerhin um 2 Milliarden Euro Umsatz im Jahr. Wer einmal auf beiden Seiten der Verhandlungstische gesessen hat weiß, die Kämpfe in den „Jahresgesprächen“ werden erbittert ausgefochten werden.

Die Vorstände der Handelskonzerne geben dem Einkauf bzw. Category Management Jahr für Jahr vor, wieviel Prozent „Verbesserung“ der Einkaufskonditionen sie erwarten – selbstverständlich ohne erweiterte Gegenleistungen! Auf Basis der Listenpreise der Hersteller, die über der unverbindlichen Preisempfehlung (UVP) liegen, geht es nun um die sogenannten „Konditionen“. Schlagworte wie Werbekostenzuschuss (WKZ), Platzierungskonditionen, Hochzeitsboni (bei Fusionen) etc. sind gängige Praxis. Und wer behauptet, Einkäufer sei kein kreativer Beruf, liegt falsch! Immer neue Wortschöpfungen treten zutage, wenn es um das Geld der Industrie geht! Über Jahre hinweg haben sich daraus wild wuchernde Konditionenpakete entwickelt, die nur noch über eine Einkaufssoftware gesteuert werden können.

Einsatz unfairer Mittel?

Der Edeka-Chef Markus Mosa ist sich seiner Macht bewusst. Der hartnäckige Industriepartner Nestlé verhandelt seit September mit dem Unternehmen – jedoch ohne Ergebnis. Der Einwand des Nestlé-Chefs Mark Schneider, dass die “aggressive und europaweit koordinierte Vorgehensweise“ neu sei und nicht dem guten Vorgehen in der Branche entspricht, mutet eher ironisch an. Denn auch die Konzerne greifen mitunter zum Lieferboykott, um Verhandlungsdruck aufzubauen. Allerdings muss man konstatieren, dass Edeka 28% Marktanteil in Deutschland und damit auch eine große Einkaufsmacht hat (Rewe 20%). Der Anteil ist durch die Übernahme der maroden 338 Kaiser’s Tengelmann Märkte auf diese Zahl gestiegen, der Ebit (ohne selbständige Kaufleute) sank jedoch um 5 Prozent.

Druck durch Wachstum der Discounter

Der Druck auf die Vollsortimenter wie Rewe und Edeka ist noch einmal gestiegen, denn der Kampf um den markenbewussten Kunden ist durch die Discounter neu entfacht worden. Hinzu kommt das anhaltende Wachstum von Supermärkten und Discountern, dass zu einem Überangebot führt. Dennoch eröffnet der Handel jedes Jahr neue Standorte oder vergrößert bereits bestehende Läden.

Dieser Verdrängungswettbewerb führt zu teilweise abstrusen Rabatten und einer immer größeren Angebotspalette durch die Internationalisierung. Maggi in Konkurrenz mit Knorr, die Wagner-Pizza kann durch Dr. Oetker ersetzt werden und Vittel steht im Wettbewerb zu Evian, dem Wasser des Danone-Konzerns.

Wer gewinnt den Kampf?

Der Nestlé-Umsatz lag 2017 bei 78 Milliarden Euro, und lag laut CEO Mark Schneider „unter unseren Erwartungen, insbesondere nach einer schwachen Umsatzentwicklung zum Ende des Jahres“. Damit ist der Konzern schwächer gewachsen als sein Konkurrent Unilever. Grund hierfür könnte sein, dass der Konsument sein Kaufverhalten geändert hat und stärker frische Lebensmittel bevorzugt. Das erklärt auch, warum der Nestlé-Konzern einen Strategiewechsel und damit einen Umbau im Unternehmen eingeleitet hat. Im Portfolio wurden 4 Wachstumsbereiche definiert: Kaffee, Tierfutter, Babynahrung und Wasser. In weniger zukunftsorientierten Bereichen soll desinvestiert werden.

Damit haben beide Verhandlungspartner strategische Felder ausgemacht, die Investitionen erfordern! Edeka mit der Übernahme von Kaiser’s Tengelmann und Nestlé mit dem Ausbau neuer strategischer Geschäftsfelder. So könnten sich Markus Mosa und Mark Schneider auf gleicher Ebene begegnen. Wünschenswert wäre eine Einigung, die für beide Unternehmen gesichtswahrend ist! Denn klar ist auch, wenn einer der Partner fällt, hat das entweder Auswirkungen auf die gesamte Industrie oder auf den gesamten Handel! Ob es dabei immer sinnvoll ist, den Verhandlungspartner über die Medien unter Druck zu setzen, wage ich zu bezweifeln!

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Das digitale Dilemma der Konzernmanager

Digitalisierung – das am meisten missbrauchte Wort der letzten Jahre. Manager und Politiker rühmen sich, mit jungen Digital Natives und einer Flotte von Beratern, Konzerne bzw. Deutschland nach vorne bringen zu wollen. Offensichtlich bleiben jedoch viele Projekte und Pläne im Ansatz stecken oder driften in die falsche Richtung ab. Woran liegt das nur?

Frenemy – Freund und Feind zugleich

Schon mal was von der SXSW gehört? Nein? Dann sind Sie wohl nicht up to date! Es ist kein Medikament, obwohl die Nebenwirkungen fatal sind! SXSW steht für South by Southwest – die bekannteste Tech- und Zukunftskonferenz der Welt. Hier werden Geschäftsmodelle der Zukunft mit Google + Co. diskutiert. Konzernchefs begegnen sich auf „Augenhöhe“ und diskutieren über „Sharing Economy“-Modelle wie Airbnb, Uber, selbstfahrende Autos etc.

Da sitzt Herr Zetsche von Mercedes mit Google auf dem Podium und diskutiert über die Weiterentwicklung selbstfahrender Autos, über Kooperationen usw. Er nennt Google zutreffend „Frenemy“ – Freund und Feind zugleich. Hat Google doch mit seinem Vorstoß (so wie Airbnb die Reisebranche) die gesamte Autobranche erschüttert.

Butterfahrten ins Silicon Valley

Die Vorstände der großen Konzerne befinden sich beim Thema „Digitalisierung“ auf unsicherem Terrain. Viele wissen zwar um die Relevanz, können aber nicht einordnen, welche Projekte sie genau anstoßen müssen. Heerscharen von Beratertruppen verführen sie zu „digitalen Transformationsprozessen“, die aufgrund der fehlenden Erdung im Unternehmen und zum Kunden als „digitales Feigenblatt“ verkommen.

Gerne zeigen die Unternehmenslenker ihre „Zugehörigkeit“ zur digitalen Welt, indem sie wie zum Beispiel bei Ford (und vielen anderen Konzernen) inspirierende Besichtigungsfahrten ins Silicon Valley machen und mal eben in Sneakers und krawattenlos ein „paar Digitalprojekte“ intern anstoßen.

Keiner dieser Vorstände macht sich Gedanken, zu welcher Frustration das intern führt. Auf der einen Seite Start-Ups aus dem Silicon Valley, die sich über Konzernstrukturen und die Mitarbeiter lustig machen. Auf der anderen Seite hilflose Konzernmanager, die diese Projekte zum Erfolg führen sollen. Nicht besonders förderlich ist auch die Tatsache, dass die Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin erhoben hat: 92% der Vorstände haben keine Erfahrung mit Digitalisierung, die sich im Lebenslauf niederschlägt.

175 Milliarden Euro in digitale Projekte

Aufgrund der guten Konjunktur sind jedoch die Konzernkassen gefüllt und der Druck, zum Thema Digitalisierung etwas zu tun, enorm. Laut Deloitte werden bis zum Jahr 2019 von Unternehmen 175 Milliarden Euro in digitale Innovationen investiert. Die eigene digitale Kompetenz wird bei der Vergabe der Digitalprojekte in den Vorstandsriegen (ähnlich wie bei den Regierungsparteien) nicht infrage gestellt. Der Umgang mit digitalen Plattformen, Social Media etc. wird an Mitarbeiter wegdelegiert.

Eine Studie der Universität St. Gallen beziffert desillusioniert den Schaden durch gescheiterte IT-Projekte in der Europäischen Union auf jährlich 142 Milliarden Euro.

Künstliche Intelligenz ersetzt nicht die eigene

Ein viel strapaziertes Buzzword in der digitalen Welt ist die Künstliche Intelligenz (KI). Die Konzernlenker kommen ins Schwärmen, wenn es um dieses Thema geht. Oft vergessen Sie dabei, ihre eigene Intelligenz einzusetzen. Denn während sie mit ihren teuren Beratern über die Einsparungen und den Einsatz von KI diskutieren, entwickeln ihre Mitarbeiter Apps, die nicht funktionieren wie bei Eurowings. Sie stellen im Unternehmen auch nicht die Frage, ob die Entwicklung von Apps überhaupt noch sinnvoll sind oder ob man nicht über Messenger-Dienste bzw. Algorithmen die individuellen Wünsche der Kunden besser bedienen kann. Sie sind mächtig stolz darauf, das neueste Iphone X zu haben, reagieren aber sehr ärgerlich auf die Frage, ob sie damit auch ihre persönlichen Social Media Kanäle bedienen oder welches Produkt sie mit ihrem Smartphone online gekauft haben.

Die digitale Revolution geht zum ersten Mal vom Kunden aus

Ein wahrer Hype ist bei der Entwicklung sogenannter „Marketingpakete“ für soziale Netzwerke entstanden. Die junge „hippe“ Generation wird bei Snapchat umworben. Der Facebook-Account ist Standard. Und wenn dann noch Instagram und Twitter dazukommen, ist die Digitalstrategie perfekt. Tatsache ist, dass der hohe Verbreitungsgrad der Internettechnologien die bisher bestehenden Kunden-, Lieferanten- und Partnerbeziehungen aufgelöst hat.

Was zählt ist jedoch immer noch das Produkt bzw. die Dienstleistung. Oder glauben Sie, dass die Produkte bei Metro sich besser verkaufen, weil der Chef Olaf Koch seine Kunden „Superhelden von heute“ nennt? Warum ist das Prestigeprojekt Paydirekt der Banken als Konkurrenz zu Paypal im ersten Schritt gescheitert? An der Digitalisierung? Nein! Sie ist unter anderem daran gescheitert, dass die Onlinehändler mit jeder einzelnen Bank die Konditionen aushandeln mussten.

Fasst man die Erfolgsfaktoren für die Digitalisierung in Unternehmen zusammen, kann man sagen: Es müssen die Grundvoraussetzung in der Organisation, auf der fachlichen Ebene, in der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und der damit verbundenen IT-Strategie gegeben sein. Doch wie schafft man das?

Der „kreative Esprit“ liegt in der Umsetzung

Ein sehr gutes Beispiel ist die Marke BMWi. Die Marketingmanagerin Wortmann hat Strukturen und Geschäftsmodelle infrage gestellt. Zusätzlich hat sie junge Datenanalysten an Bord geholt, die mit bewährten und erfahrenen Führungskräften aus dem Marketing zusammenarbeiten, Hierarchien spielen dabei keine Rolle. Damit hat sie die Funktionsdenke im Konzern aufgelöst und sich der eigentlichen Kernaufgabe gewidmet: dem Kunden. Ihre Mitarbeiter suchen nach verkaufsfördernden Events, nach Digitalformaten, nach Influencern etc. Sie nutzen die Datenanalysten, um zu bewerten, was wirklich beim Kunden ankommt.

Fazit: 1.Das Verständnis im Unternehmen für valide Daten ist die Grundvoraussetzung, um ein leistungsfähiges internes System aufzubauen. Denn gerade die digitale Transformation stellt an die Qualität der Daten den höchsten Anspruch. Klar muss auch sein, dass fast alle Mitarbeiter an der Beschaffenheit dieser Daten mitwirken. Es gilt der alte Spruch „Garbage in, Garbage out“! 2. Der Mensch steht auch beim Thema Digitalisierung im Mittelpunkt – sowohl der Kunde als auch der Mitarbeiter. 3. Die Managementebene muss bei sogenannten Transformationsprojekten aktiv mit professionellen IT-Spezialisten zusammenarbeiten – und zwar bis in die oberste Konzernspitze: Hierarchielos und krawattenlos –  wie im Silicon Valley!

Untergang der großen Marken

Warum durchleben Marken wie Coca-Cola, H & M, Mc Donalds etc. im digitalen Zeitalter derartige Krisen? Bröckelt das Mythos der großen Marken oder liegen hier strategische Fehlentscheidungen zugrunde?

Die Roadmap zur Marktherrschaft

Spricht man mit der obersten Führungsmannschaft großer Marken, hört man schnell die Worte: Umsatzsteigerung, Gewinnmaximierung und Prozessoptimierung. Das Thema Markenstrategie spielt dabei keine Rolle bzw. muss sich diesen Zielen unterordnen.

So wie bei Coca-Cola werden Vertriebs- und Produktionsstrukturen umgebaut, Ländergesellschaften zusammengelegt und damit Standorte geschlossen. Man ist stolz auf die großen Produktionsanlagen und verzichtet weitgehend auf eigenständige Länderorganisationen – Coca-Cola ist eine hocheffiziente und profitable Organisation.

Der Konzern vergisst jedoch, dass – gerade in der digitalen Welt – der Kontakt zu den immer komplexeren regionalen Kundenstrukturen für das Überleben der Marke wichtig ist.

Seit Jahren geht der Umsatz zurück, obwohl die Branche um jährlich vier Prozent wächst. Und sogar der Wettbewerber Pepsi macht inzwischen mehr Gewinn.

Aktive Markensteuerung – den Markenkern im Blick

Wichtig ist bei der momentan rasanten Marktentwicklung, dass die Konsistenz der Marke nicht ausgehöhlt wird. Die Wiedererkennbarkeit der Marke muss zu jeder Zeit gegeben sein. Der USP (Unique Selling Point) sollte immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden.

Als Beispiel sei hier die Marke H & M genannt: ihre aktuelle Negativpräsenz in den sozialen Medien durch rassistische Abbildungen oder Texte auf Hoodies, Socken etc. zeigt, dass die zentrale Markenführung versagt. Entscheidende Prozesse und damit auch ein Stück weit Verantwortung sind aus Kostengründen ausgelagert worden.

Und was um alles in der Welt will H & M jetzt mit seiner neuen Marke „Afound“? Sie soll nicht nur die Marken und Submarken von H & M verkaufen, sondern auch von anderen Herstellern, um so „populäre Marken“ für Frauen und Männer anzubieten (laut H & M). Gehört das noch zum Markenkern von H & M? Die Stärke lag doch immer in der gesamten Wertschöpfungskette: von der Idee über Produktion, Logistik bis zum Einkaufserlebnis im Store.

Wieviel Individualisierung soll es denn sein?

Das Basis-Problem für große Marken liegt in der Digitalisierung und den Möglichkeiten für die Konsumenten. Diese können einfach Inhalte ausblenden (unterstützt durch Algorithmen), die nicht zu ihrem Lifestyle passen. Deshalb ist in der Markenführung strikt darauf zu achten, dass die Konsumenten mit ihren Bedürfnissen aber auch ihren Werten berücksichtigt werden. Dafür ist ein starker Markencode unumgänglich. Er sorgt für ein erfolgreiches Storytelling im Umfeld der relevanten Kunden.

Mit der Nutzung von lokalen Targeting-Optionen entlang der Customer Journey (Instant Marketing) gibt eine erfolgreiche Markenstrategie die richtigen Antworten für den Konsumenten.

Hier hat Coca-Cola eklatant versagt! Laut Aussagen eines Ex-Managers hat das Management ein „bisschen herumexperimentiert“. Jedoch wurde alles, was nicht funktionierte, nach 6 Monaten wieder vom Markt genommen.

Darüber hinaus wurde durch den Einstieg im Discount-Markt mit Lidl und Aldi der Premiumanspruch komplett aufgegeben.

Spannende Erlebnisse mit der Marke sind jedoch heute die neue Währung im Marketing. Denn nur so werden sie in den Sozialen Medien geteilt. Durch die neue Facebook-Strategie wird die Regionalisierung und Individualisierung noch stärker unterstützt.

Gewinner sind Marken mit starker Führung

Die Marke Lego hat im Laufe ihrer Entwicklung ebenfalls einige schwere Zeiten durchgestanden. Nach großen Verlusten und der Verzettelung in immer komplexeren Spielzeugen konzentrierte sich Lego wieder auf das, was seinen bisherigen Erfolg garantierte: den Spielstein.

Es gilt im ganzen Unternehmen eine strikte Regel: Alles, was nicht zum Markenkern passt, wird an andere lizenziert: z.B. Freizeitparks, Uhren und Computerspiele. Das Kundenvertrauen – die Basis jeder Marke – wurde wieder zurückgewonnen. Auch die Orchestrierung der Kommunikationskanäle ist perfekt und markenkonform. Lego hat etwas Entscheidendes gelernt: dem Kunden zuzuhören. Damit hat die Community die Chance über Co-Innovationen ihre Kreationen nicht nur zu zeigen, sondern mit zu entwickeln. Das Beste wird produziert – und der Entwickler am Gewinn beteiligt.

Der Mut mit dem ursprünglichen Claim und dem Qualitätsanspruch „Nur das Beste ist gut genug!“ wurde mehr als belohnt. Die Marke hatte 2017 einen Markenwert von 7,6 Milliarden US-Dollar (Quelle: Statista). Die Markenführung hat es geschafft, seine Produkte über Star Wars, Simpsons, Batman und Herr der Ringe nicht nur die Kinder zu begeistern, sondern auch die Erwachsenen.

Deshalb ein Aufruf an alle Marketingverantwortlichen: Die Herausforderungen der Digitalisierung dürfen nicht zu wildem Aktionismus führen. Buzzwords wie Touchpoints, YOUinverse, Experiental Consumption, Live Video Content usw. verleiten zur Vernachlässigung elementarer Regeln der Markenführung. Es gilt nach wie vor: ein fundiertes Vorgehen und gezielte Optimierung des Ist-Zustandes mit einem konkreten Plan – wie am Beispiel Lego gezeigt – sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Nur dann kommt auch der Profit!

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Harte Koalitionsverhandlungen – oder die Geschichte vom Kamel!

Wer hat in den Sondierungsgesprächen versagt? Was bringen die erneuten Verhandlungen über eine Große Koalition? Fragen, die nicht so leicht zu beantworten sind. Der Bundespräsident hat alle Beteiligten zur Verantwortung aufgerufen – aber genügt das? Wie kann man diese wenig aussichtsreichen Gespräche zum Erfolg führen? So komplex und kompliziert sind diese Dinge eigentlich nicht und manchmal muss man sich auf das Einfache besinnen. – Eine konstruktive Analyse

Wie sinnvoll ist positionsbezogenes Verhandeln?

Die Verhandlungspartner bei den Sondierungsgesprächen haben sich offensichtlich nicht auf ein Verhandlungsverfahren geeinigt und waren so zum Scheitern verurteilt.

Denn Verhandlungen spielen sich auf zwei Ebenen ab: 1. Die Ebene der Substanz – worum geht es eigentlich? 2. Die Ebene des Verfahrens – wie wird mit dem Verhandlungsgegenstand umgegangen?

Auf der Ebene des Verfahrens ergeben sich dann zwei Möglichkeiten des Verhandelns: a) positionsbezogen b) sachbezogen

Bei positionsbezogenem Verhandeln nimmt jeder Verhandlungspartner eine relativ feste Position im Gespräch ein und versucht diese so gut es geht zu verteidigen. Bei dieser Verhandlungsweise treten viele Probleme auf:

  1. Das Ego des Verhandlungspartners identifiziert sich zu stark mit der zu vertretenden Position
  2. Das Gerangel und Feilschen um diese Position behindert die Verhandlung und macht sie ineffizient
  3. Das Positionsgerangel macht auch künftige Beziehungen schwierig
  4. Besonders bei mehreren Parteien ist positionsbezogenes Verhandeln schwierig
  5. Nettsein ist hier keine Lösung

Schon bei der Aufzählung dieser Punkte ist klar, warum die Verhandlungen nicht von Erfolg gekrönt waren. Denn augenscheinlich waren einige Beteiligte mit genau diesem Verfahren in die Gespräche gegangen.

Sachbezogenes Verhandeln ist eine weltweit anerkannte Methode von William Ury. Man kann die Vorgehensweise schnell auf den Punkt bringen: Hart in der Sache – weich zu den beteiligten Menschen. Folgende Punkte sind die Grundlage:

  1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
  2. Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen
  3. Entwickeln von Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil
  4. Auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien bestehen

Die Geschichte vom Kamel

William Ury ist ein exzellenter Verhandlungsberater, hat in Yale studiert und in Harvard promoviert. In den letzten Jahrzehnten war er als Verhandlungsberater und Mediator bei großen Konflikten (z.B. Nahost) tätig. Er erzählt folgende Geschichte: Ein Vater hinterließ seinen drei Söhnen siebzehn Kamele. Dem ersten Sohn vererbte er die Hälfte, dem zweiten Sohn ein Drittel und dem dritten Sohn ein Neuntel der Kamele.

Die drei Söhne begannen zu verhandeln. Die Zahl siebzehn lässt sich nicht durch zwei, nicht durch drei und nicht durch neun teilen. Die Brüder zerstritten sich und befragten bei ihren aussichtslosen Verhandlungen eine weise alte Frau. Sie sagte: „Ich weiß nicht, ob ich euch helfen kann, aber wenn ihr wollt, könnt ihr mein Kamel haben.“ So hatten die drei Brüder achtzehn Kamele. Der erste Sohn nahm sich die Hälfte, also neun Kamele. Der Zweite ein Drittel – sechs Kamele! Der Dritte schließlich ein Neuntel, somit zwei Kamele. Zusammen ergibt das siebzehn Kamele. Sie hatten nach dem Teilen ein Kamel über, das sie der alten Frau zurückgaben.

Regierungsgespräche ohne Aussicht?

Was hat das mit den politischen Verhandlungen zu tun? Sehr viel – denn alle Parteien starten auf der Basis von siebzehn Kamelen – scheinbar ohne Lösungsweg. Bei ihren Gesprächen wäre es sinnvoll, dass alle (und nicht nur der Verhandlungsführer) einen Schritt zurücktreten und die Situation mit neuen Augen betrachten – Menschen und Probleme getrennt behandeln – und mit dem achtzehnten Kamel aufwarten. Jedoch das achtzehnte Kamel bei derartigen Konflikten zu finden ist die Kunst, die wir vermissen – nämlich konstruktiv zu verhandeln.

So verhalten sich die verhandelnden Parteien derzeit wie die drei Brüder – sie sollen den Regierungsauftrag umsetzen, sehen aber keine Lösungsmöglichkeit. Es stellt sich hier auch nicht die Frage, warum Konflikte auftreten – was alle Beteiligten leider gerade ununterbrochen thematisieren. Die Frage ist, wie man mit diesen Konflikten umgeht. Die derzeitige Neigung aller Parteien geht eher in die Richtung, sich über Streitpunkte zu profilieren und zu differenzieren. Sie konzentrieren sich damit nicht auf die Interessen des Landes und der Bürger, sondern auf ihre Positionen.

Das Geheimnis zur Beendigung von Konflikten

Dabei ist die Lösung sehr einfach! Ury hat während seiner Beratertätigkeit in politischen Konflikten herausgefunden: Das Geheimnis zur Konfliktbewältigung sind wir – als Partei, als Gesellschaft und auch jeder Einzelne von uns. Das ist gerade in Zeiten von Social Media eine wichtige Erkenntnis. Denn jede Person – ob privat oder öffentlich – kann/sollte eine konstruktive kommunikative Rolle übernehmen. Destruktive Äußerungen einzelner Parteien oder Wähler auf Facebook, Twitter und Co. führen nicht zur Lösung der Konflikte und zu gemeinsamen Vereinbarungen.

Die Buschmänner machen es uns vor

Die Buschmänner in Südafrika, die als Jäger und Sammler jede Menge Giftpfeile für die Jagd benötigen, gehen bei Konflikten wie folgt vor: Wenn gravierende Probleme auftreten, werden die Giftpfeile im Busch versteckt. Dann setzen sich alle zusammen und reden – reden solange, bis sie eine Lösung gefunden haben.

Leider wurden die Giftpfeile sowohl bei den Sondierungsgesprächen als auch bei den jetzigen Annäherungsgesprächen der großen Parteien nicht versteckt. Damit haben sie jede Chance vertan, Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil zu entwickeln.

Wenn die Stimmung während der Gespräche bei den Buschmännern zu aufgeheizt ist, schicken Sie den Aggressor zu Verwandten, damit er sich abkühlen kann – das heißt, er hat erst einmal Verhandlungspause. Dieser Punkt wurde und wird bei den parteipolitischen Verhandlungen zwar immer eingehalten – die Verhandlungspausen werden jedoch nur dazu genutzt, erneut emotional aufzurüsten und damit eine weitere Blockade herbeizuführen. Für alle Betrachter ist es daher unmöglich zu analysieren, welche neutralen Beurteilungskriterien zugrunde liegen bzw. gelegt werden können.

Die Funktion der Dritten Partei

Bei allen konfliktträchtigen Verhandlungen stehen sich immer zwei gegensätzliche Meinungen gegenüber wie Araber gegen Israeli, Management gegen Arbeiter, Ehemann gegen Ehefrau, Republikaner gegen Demokraten. Die Verhandlungspartner übersehen dabei schnell, dass es immer eine sogenannte „Dritte Partei“ gibt: Verbündete, Freunde, Familienmitglieder, Nachbarn.

Und die wichtigste und konstruktivste Rolle der dritten Partei ist die, daran zu erinnern, was auf dem Spiel steht: das Wohl der Gesellschaft, der Kinder, der Familie, der Zukunft. Spätestens nach dem Appell der Dritten Partei sollten alle Beteiligten aufhören zu streiten und beginnen, miteinander produktive Gespräche zu führen.

Fakt ist jedoch: stecken wir in einem Konflikt, verlieren wir schnell den Überblick. Es ist dann einfacher, nur zu reagieren. Ein Sprichwort sagt: Wenn Du wütend bist, hältst Du die beste Rede Deines Lebens, Du wirst sie jedoch bereuen. Und daran erinnert uns die Rolle der Dritten Partei!

Go to the Balcony

Eine weitere Methode ist „Go to the Balcony“ – hier jedoch nicht so wörtlich gemeint, wie wir bei den vielen Balkon-Bildern der Sondierungsgespräche gesehen haben. Ury sieht das als eine Möglichkeit des Perspektivenwechsels, um eine Lösung zu finden. Er nennt als Beispiel die Verhandlungen zwischen Russland und Tschetschenien, bei denen er als Vermittler tätig war. Die Sitzungen wurden immer schwieriger und eine Lösung schien nicht erreichbar.

Als die Emotionen immer mehr hochkochten, sagte der Vizepräsident von Tschetschenien zu Ury: „Sie sind Amerikaner, schauen Sie nur, was Sie in Puerto Rico gemacht haben.“ Ury hatte keine Ahnung, was er meinte und begann, ebenfalls emotional zu reagieren. Er besann sich jedoch rechtzeitig auf seine „Go to the Balcony-Methode“. Deshalb antwortete er: „Ich bedanke mich für Ihre Bemerkung und schätze die Kritik an meinem Land. Ich nehme es als Zeichen dafür, dass wir unter Freunden sind und offen miteinander reden können. Wir sind nicht hier, um über die Vergangenheit von Puerto Rico zu sprechen, sondern um einen Weg zu finden, das Blutvergießen in Tschetschenien zu stoppen.“ So lenkte er erfolgreich auf das eigentliche Thema zurück.

Und das ist die Rolle der Dritten Partei: Den Streitenden zu helfen, auf den „Balkon zu gehen“ und einen Perspektivwechsel herbeizuführen. Wer von den momentan verhandelnden deutschen Parteien hat die Fähigkeit das zu tun? Wahrscheinlich ist es nun die Rolle des Bundespräsidenten, als „Dritte Partei“ zu agieren, die Verhandelnden „auf den Balkon“ gehen zu lassen, damit sie sich auf die Interessen konzentrieren und Entscheidungen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln: Viel Erfolg, Frank-Walter Steinmeier!

Bildquelle: Spiegel Online

Deutsche Cities wenig Smart! Verpasst Deutschland Big Data?

Standen Sie heute auch wieder im Stau? Ärgerlich, denn eigentlich könnten die Verkehrsplaner schon viel weiter sein. Es sind sich doch alle einig: Daten und deren Nutzung gelten als relevantes Differenzierungsmerkmal und Zukunftspotenzial für Unternehmen und Politik! Das bedeutet auch, sie sind Grundlage für die Infrastruktur der Städte und die Planung der Ressourcen auf dem Land. Daten sind inzwischen zu einem erneuerbaren Rohstoff geworden, da sie mehrfach für unterschiedliche Bedürfnisse verwendet werden können. Geld verdient man in Zukunft über die Kontrolle der Schnittstelle zu den begehrten Daten!

Mehrwert schaffen – nicht in der Komplexität versinken

Im Zusammenhang mit Smart City tauchen immer wieder Begriffe auf wie die sogenannte „Dateninnovation“ und deren 4 V’s: „Volume“ (die Datenmenge); „Velocity“ (die Geschwindigkeit, in der Daten generiert werden), „Variety“ (die Form der Daten) und „Veracity“ (die Zuverlässigkeit). Egal welche Begrifflichkeiten verwendet werden – der Mehrwert aus den erhobenen Daten entsteht erst, wenn sinnvolle Prozesse hinter der Analyse definiert sind. Erst dann kann man auch zukunftsorientierte und relevante Interpretationen vornehmen. Die reine Sammlung von Rohdaten hilft da nicht weiter.

Bei den vier definierten Entwicklungsstadien der Smart City ist Deutschland laut Arthur D. Little im internationalen Vergleich noch ganz am Anfang.

1. Marketing: Verbesserung des Images einer Stadt ohne große Investitionen – hier steht z. B. die Stadt Bern

2. Piloten:  Erfahrung sammeln durch Piloten in einem Smart-City-Segment – hier sind die führenden deutschen Städte wie Berlin gerade einmal angekommen

3. Segmentausbau: Erweiterter Roll-Out durch Hinzufügen neuer Marktsegmente – in diesem Segment tummeln sich Städte wie Amsterdam und Singapur

4. Plattform:  Smart-City-Plattform und segmentübergreifende Integration – auf der letzten Stufe finden wir Städte wie Barcelona, Stockholm und Dubai

Das Geschäft mit den „Smart Cities“

Die Prognosen für das Geschäftsfeld „Smart Cities“ sehen für die Konzerne gut aus: nach Schätzungen von Experten liegen die Umsatzpotenziale im Jahr 2020 bei 1,5 Billionen Dollar. Und damit tummeln sich wieder die bekannten Großkonzerne in diesem Geschäftsfeld: Google, Microsoft, IBM, Cisco etc. Sie investieren in die Forschung und haben ihre Lobbyisten an den entscheidenden Schnittstellen zur Politik sitzen.

Die ursprüngliche Idee für die Smart City (Video) kam ja auch nicht aus dem Bereich der Stadtplanung und hatte nichts mit soziologischen Hintergründen zu tun – sie war rein technologiegetrieben. Dadurch wurde der Prozess auf den Kopf gestellt: denn normalerweise soll man zuerst die Bedürfnisse einer urbanen Gesellschaft analysieren und dann die richtige Technologie dafür finden.

Deshalb ist es besonders wichtig, die bisher zuständigen Disziplinen wie Raum- und Städteplanung etc. in den Prozess einzubinden. Auch der Ruf nach einem generellen interdisziplinären Diskurs wird immer lauter: die Einbindung von Journalisten, Theologen, Journalisten, Soziologen, Mathematiker und Informatikern. Alleine die Vorstellung, welch unterschiedliche Anschauungen und Terminologien da aufeinandertreffen zeigen die wahre Komplexität dieses Themas.

Beispiele zeigen die Dimension und die Potenziale

Ich will hier nicht die immer wieder zitierte südkoreanische Stadt Songdo aufführen, die schon seit dem Jahr 2000 auf einem offenen Gebiet ihre Vision der Smart City umgesetzt hat. Sie war jedoch eine Orientierungshilfe für viele Städte, um die Bandbreite der Möglichkeiten zu erfassen.

Barcelona: Die Parks in Barcelona sind mit intelligenten Bewässerungssystemen ausgestattet – deren Sensoren messen die Feuchtigkeit im Boden. Damit kommt der Stadtgärtnerei eine neue Aufgabe zu: die Gärtner analysieren die Informationen gemeinsam mit Wetterdaten und sparen damit große Wassermengen. Darüber hinaus misst ein System die Auslastung von Parkplätzen.

Außerdem nutzt Barcelona vorhandene Daten, um Reisemuster der Touristen zu erkennen sowohl für die Steuerung der Fahrradstationen als auch für die Aufstellung von Geldautomaten.

Stockholm: Die Problematik der Verkehrs- und Umweltsituation haben dazu geführt, dass Stockholm schon vor einigen Jahren eine datengesteuerte Verwaltung eingeführt. Ein Beispiel dafür war die Optimierung der Einsatzzeiten von Müllsammelfahrzeuge im innerstädtischen Verkehr. Deshalb wurde eine halbe Million Einträge im Zusammenhang mit dem Abfalltransport gesammelt, analysiert und eine optimiert.

Zusätzlich wurden 1600 Taxen mit GPS-Systemen ausgestattet. Die Auswertung erfolgte über eine Streaming Software. So erhielt die Stadt wertvolle Informationen über Verkehrsflüsse, Reisezeiten und optimale Pendlerrouten. Aus der Analyse ergaben sich unterschiedliche Optimierungsoptionen mit dem Resultat: 50% Senkung der durchschnittlichen Fahrzeiten, 20% Reduzierung des Verkehrsaufkommens und 10% Reduzierung der Emissionen.

Kopenhagen: Kopenhagen hat ein großes Ziel: bis 2025 die erste CO2-neutrale Hauptstadt der Welt zu werden. Deshalb werden innovative Lösungen in vielen Bereichen implementiert: Verkehr, Abfall, Wasser, Heizung und alternative Energiequellen.

Die Mobilitätsfrage ist in ein breit gefächertes Konzept zur Verbesserung des Verkehrs in der Stadt integriert – keine isolierten Debatten über Radewegekonzept etc. Hier werden Lösungen gesucht, inwiefern der Bürger einen einfachen Wechsel vom Fahrrad zu öffentlichen Verkehrsmitteln vornehmen kann und wie die Parkplatzsituation für Fahrräder verbessert wird.

Finnland: Finnland startete direkt ein übergreifendes Projekt: Mit den Ländern Schweden, Norwegen und Dänemark wurde eine App zur Verfügung gestellt, mit deren Hilfe sich Autofahrer gegenseitig über Wetterbedingungen, Verkehrsstörungen, Unfälle oder Baustellen informieren können.

Boston: Ein ähnliches Konzept wie Finnland: die Nutzung von Googles Navigations-App Waze, mit der sich die Bürger gegenseitig über Unfälle oder Staus informieren. Dies dient der Verwaltung u.a. zur optimalen Schaltung von Ampeln bei Einsatz der Rettungsfahrzeuge.

Zusätzlich entwickelte die Stadt Service-Apps, über die die Einwohner Schlaglöcher, verbogene Verkehrsschilder oder überquellende Mülleimer hinweisen.

Nanjing: In Nanjing sind alle miteinander vernetzt: Behörden, Polizei, Gesundheitsamt und Stadtwerke. Sie nutzen die Daten, um Informationen auszutauschen und Planungen abzustimmen. Die Prozesse innerhalb der Behörden werden dadurch immens beschleunigt und Fehler vermieden.

Gleichzeitig hat die Verwaltung die Möglichkeit, ihre Bürger über Neuerungen zu informieren, Unternehmen über öffentliche Ausschreibungen und – besonders effizient – elektronische Strafzettel zu verschicken. Umfang: 25 Millionen Nachrichten pro Tag.

Smart City ist mehr als Connected Cars

Um die Abläufe einer Stadt zu simulieren und auch zu verstehen, braucht man eine große Menge von Daten. Es reicht nicht, wenn Politiker – aus parteistrategischen Gründen – isoliert über die Möglichkeiten der Vernetzung von Fahrzeugen sprechen.

Um das Ziel einer Smart City zu erreichen braucht man die Daten aller Bewegungsströme – ob Mensch und/oder Fahrzeug in der Stadt. Und diese Daten sind eigentlich schon vorhanden: Smartphones liefern zuverlässig Auskunft darüber, wie sich Menschen bewegen, zu welchen Uhrzeiten und mit welchen Fahrzeugen. Elektronische Fahrkarten wie zum Beispiel in den Niederlanden liefern zuverlässige Daten zur Optimierung des Öffentlichen Personen Nahverkehrs (ÖPNV). Treue- und Kreditkarten-Transaktionen helfen, die Verbraucher und ihre Motive besser zu verstehen. Es gibt unzählige Möglichkeiten, Daten zu sammeln.

Digitale Agenda? – Fehlanzeige

Es gibt vom Bund aus keine zentrale Steuerung – d.h. jede Kommune bemüht sich selbst um die relevanten Themen und auch um die Finanzierung. Auch hier entsteht wieder die gleiche sinnlose Struktur: Jeder sucht sich seine eigenen Technologiepartner, mit denen sie die Projekte umsetzen. Im Zweifel – und so haben wir es ja schon bei der Digitalisierung der Behörden gesehen – sind die einzelnen Technologie-Lösungen nicht kompatibel! Es reicht nicht, wenn die Produktionsprozesse digitalisiert werden.

Das Gold der Zukunft: die Schnittstelle

Die Produktionsprozesse werden immer mehr vernetzt – mit Bereichen, die vermeintlich nichts miteinander zu tun haben. Beispiel: Der Hausgerätehersteller Miele muss nicht den Sprachassistenten für den Kühlschrank entwickeln. Will er jedoch an den relevanten Teilen der Wertschöpfungskette beteiligt sein, muss er die Kontrolle über die Schnittstelle erhalten. Nur so kommt er auch an die Daten, die ihn befähigen neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Sieht man sich das Ranking der wertvollsten Unternehmen an, sind das heute keine Hersteller mehr, sondern Datensammler. Und leider hat Deutschland momentan keine Möglichkeit, an diese Datenströme zu gelangen.

Fazit

Die Politik tut sich mit diesem Thema schwer, denn Digitalisierung und Smart City stellen keinen einheitlichen Markt dar. Durch den Einsatz intelligenter Technologien und die Komplexität der Themen sind viele Akteure beteiligt.

Beim NRI (Networked Readiness Index), der alle Faktoren eines Landes misst, die für die Nutzung von digitalen Informations- und Kommunikationstechnologien zugunsten der Entwicklung einer Gesellschaft beitragen, liegt Deutschland im internationalen Vergleich hinter den Spitzenländern auf Platz 13.

Die Anforderungen an die Politik sind klar: Bereichsübergreifendes Projektmanagement für eine enge Zusammenarbeit zwischen den Akteuren! Das heißt: nur ein ganzheitlicher Ansatz ist hier erfolgreich. Und der Projektleiter muss entscheidungsbefugt sein! Voraussetzung ist eine divisionsübergreifende Plattform, die als Mittlerfunktion die einzelnen Dienstleistungen integriert. Diese Dienstleistungen beziehen sich auf den Bereich Mobilität, Energiemanagement, Sicherheitslösungen und vieles mehr.

Das bedingt jedoch die Bereitschaft, dezernatsübergreifend an einem Projekt zu arbeiten, Wissen von außen anzunehmen und sich letztendlich anzueignen. Die Korrelation zwischen Sachkenntnis und Einschätzung der Relevanz für Deutschland ist offensichtlich und insuffizient– einer der Gründe für das unbefriedigende Ranking.

Es gibt keine Internetwirtschaft ohne Internet! Und mit den wenigen Leuchtturmprojekten, die in Deutschland umgesetzt werden, verlieren wir den Anschluss! Deshalb gilt für die Politik: „Move fast and break things.“

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#Smartcity #BigData #Industry40 #Automotive #Europa

 

Die Stimme der Kunden – das Mantra im Marketing wird Realität

Wer kennt nicht den Leitsatz im #Marketing, die „Bedürfnisse des Kunden erkennen, seine Stimme hören“. Mit der Sprachsuche ist er nun Wirklichkeit geworden. Mein vorheriger Artikel hat sich mit den Bots und deren Einbindung in Marketingkampagnen beschäftigt. Als Fortsetzung geht es nun um Voice Search und die sich daraus ergebenden Konsequenzen für das Marketing.

Der hohe Anspruch liegt bei dieser Technik in der natürlich sprachlichen Eingabe: Vor 10 Jahren kannte die Sprachsteuerung ungefähr 70.000 Vokabeln, heute sind es mehrere Millionen. Nach Angaben von Google und Bing erfolgt schon jetzt jede vierte Suche durch Sprechen und nicht durch Tippen. ComScore prognostiziert bis ins Jahr 2020 sogar 50 Prozent.

Drei Grundmotive für die Nutzung

Alle Tech-Unternehmen haben die Bedeutung der Sprachsuche erkannt. Deshalb entwickelten sie die Assistenten so intelligent und reaktionsfähig wie möglich weiter, um ihre Marktanteile auszubauen. Die enorm gestiegene Qualität – sowohl bei der Spracherkennung als auch bei der Sprachausgabe – ist der Grund, warum die Nutzung so stark gestiegen ist. Denn die exzellente Logik der Assistenten wie Siri, Alexa und Co. schafft den Mehrwert zwischen Spracheingabe und – ausgabe für die Kunden.

Dabei werden drei Motive unterschieden:

1.      Das informationale Interesse des Kunden (Fakten, Hintergründe)

2.      Das navigationale Interesse des Kunden (Überblick oder Optionen erhalten)

3.      Das transaktionale Interesse des Kunden (der tatsächliche Kauf)

Das informationale Interesse „Wann wurde J.F. Kennedy geboren?“ oder „Wann findet das Festival XY statt?“ kann die Maschine ohne Probleme recherchieren und ausgeben. Frage ich jedoch „Warum wurde J.F. Kennedy ermordet?“ oder „Wie kam es zum Boxeraufstand?“ zeigen Misere, in der die Systeme stecken: Will man nicht immer nur den Wikipedia-Eintrag hören, ist die Quelle nicht eindeutig zu erkennen. Darüber hinaus ist es schwierig, relevante Fakten beim Zuhören zu filtern.

Ähnlich schwierig ist es beim navigationalen Interesse: Bei der Abfrage „In welchem Kino läuft Film XY?“ bekomme ich eine lange Liste mit vielen Parametern vorgelesen. Will ich aber nur die Spielzeit, die Sprachfassung etc. wissen. Das heißt für mich als Kunden, dass ich jede Abfrage einzeln starten muss.

Bei transaktionalen Interessen weiß ich bei Alexa, dass ich nur bei Amazon bestellen kann. Ich weiß jedoch auch dann nicht, welcher Anbieter dahintersteckt, bzw. ob es dieses Produkt auch gebraucht zu kaufen gibt.

Das Sterben der Zwischenhändler

Was können heutzutage Zwischenhändler, was z.B. Google nicht ebenso kann? Eigentlich nichts – prinzipiell ist der Mehrwert und die Convenience für den Kunden nicht mehr vorhanden. Denn diese bestanden hauptsächlich darin, dass die Plattformen über Datensammlungen die eigene Recherche erspart haben.

Deshalb dienen die Händler wie Hotel-, Autokauf- und alle anderen Vermittlerseiten wie Preisalarm etc. nur als Übergangstechnologie für kleine Anbieter, die über Voice Search ersetzt werden.

In Zukunft wird es für den Nutzer noch leichter – egal was er benötigt: Google, Siri Alexa und Co. können es erledigen.

Das Vorgaukeln sozialer Interaktion

Die bisherigen Ausführungen klingen zwar technisch, werden von den Nutzern jedoch nicht als Technologie erlebt. Denn die Weiterentwicklung der natürlichen Spracheingabe und -ausgabe suggeriert eine soziale Situation – eine Vermenschlichung des Computers.

Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass das Gerät ohne Widerspruch die Befehle ausführt. Der Kunde muss nicht diskutieren und hat das Gefühl, einen unsichtbaren Butler zu haben, der ihm lästige Aufträge abnimmt.

Die Fehlerquote bei der Spracherkennung von Google liegt – bis auf die vorher geschilderten Probleme – nur noch bei 8 Prozent. Vor zwei Jahren waren es noch 25 Prozent – eine Folge des Natural Language Understanding (NLU = Verarbeitung natürlicher Sprache).

Alleine die Verbreitung auf 3,9 Milliarden Apple-, Android- und Windows-Geräten zeigt, dass die Sprachsuche schon heute zu den am meisten verwendeten #KI (Künstlichen Intelligenz)-Technologien gehört.

Die One-Customer-Fokus-Gruppe

Noch nie war es so einfach, den Kunden zu erreichen und von dem, was er sagt zu lernen. Die Marke Tide erfährt zum Beispiel, dass der Kunde nach einer bestimmten Fleck- und Stoffkombination sucht, die völlig neu ist. Kommen die Suchen häufiger vor, kann daraus eventuell ein neues Produkt entstehen. So hat jeder einzelne Kunde die Möglichkeit mit seiner Stimme Einfluss auf die Produktentwicklung zu nehmen.

Und das ist das Wertvollste, was alle Marketer aus der Sprachsteuerung gewinnen können: Daten! Diese #Daten werden von intelligenten Unternehmen für die Weiterentwicklung und die Eroberung neuer Märkte und Kunden genutzt! Ein weiterer Vorteil ist die einfache Evaluierung der Marketingaktivitäten, denn die Analyse zeigt relativ schnell, ob neue Produkte funktionieren oder nicht.

Grenzen für den Handel?

In Deutschland ist BMW der erste Automobilhersteller, der durch Alexa die Steuerung von Fahrzeugfunktionen von zu Hause per Sprachsteuerung ermöglicht. So dirigiert Alexa den Kunden auch zur nächsten Pizzeria oder zum Shopping-Center.

Momentan sind die Sprachsteuerungen verschiedener Marken noch eher ein Gimmick. Layne Harris, Leiter der Innovationstechnologie der digitalen Markenagentur 360i, ist der Ansicht, dass vorausdenkende Marken die Technologie schon jetzt in Anspruch nehmen sollten.

Patrón Spirits als erfolgreiches Beispiel nutzte Alexa für sein „Cocktail Lab“. Dort waren 50 Barkeeper auf der ganzen Welt an der Herstellung neuer Tequila-Getränke beteiligt. 350.000 Verbraucher haben am „Cocktail Lab“ teilgenommen, mehr als 10 Prozent kamen über Alexa und laden sich noch heute mehr als andere Nutzer neue Tequila-Rezepte herunter.

Spannend wird es für Marken wie H&M, Zara, Primark und Co, die ihr eigenes Sortiment führen, das es eben nur dort gibt. Sie werden auf die Ladengeschäfte nach wie vor angewiesen sein. Darüber hinaus stellt sich die Frage, ob Kunden tatsächlich ein „rotes T-Shirt von H & M“ oder eher „ein rotes T-Shirt unter 10 Euro“ ordern. Diese Marken funktionieren auf den Voice-Plattformen nur bedingt, denn Sie benötigen die Inspiration, um den Kaufanreiz auszulösen.

Konsequenzen für das Marketing

Sprachsteuerung wird nach Meinung von Fachleuten zu einem Schlüsselelement in der Marketingstrategie. Inwieweit man dabei ohne Bildschirm auskommt ist fraglich. Denn Bilder sind die wichtigsten Elemente im digitalen Marketing. Sogenannte Voice First Geräte werden in erster Linie Tastatur, Maus und Finger ersetzen. Bei deren Verwendung bestimmen die Kenntnisse des Nutzers die Grenze. Denn er muss vorher genau wissen, was er will: eine Aufgabe erledigen, Fakten erfahren etc. Und darin besteht die Problematik: die Verständniswelten von Mensch und Maschine müssen in Einklang gebracht werden. Wenn der Kunde nicht genau weiß, was er will, wird es für ihn bequem, das gleiche Essen beim gleichen Lieferanten zu bestellen oder die gleiche Musik zu hören. Für die Inspiration, das Neue gibt es keine Chancengleichheit.

Es kann sogar umgekehrt passieren – und die Wahrscheinlichkeit ist hoch -, dass sich die Kunden mit ihren Sprachverständnis-Kompetenzen der Sprach-Erkennung anpassen. So muss mancher Texter in der Werbeagentur umdenken. Der gesprochene Text vom Sprachassistenten wird anders wahrgenommen als ein geschriebener. Der Vorteil ist allerdings, dass die Botschaft damit für den Empfänger auch stärker als bisher erlebt wird.

Mit Hilfe der Sprachsuche werden häufig lokale Anbieter gesucht, wie das Beispiel BMW zeigt. Damit tun sich auch große Chancen für lokale Unternehmen auf. Ob Voice Marketing zum großen Tech-Trend wird?

“Right now we’re creating the horse and carriage of voice technology,” said Patrón’s Parker. “Give it another 18 to 24 months, and we’ll be building Maseratis.”

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PlatzverBOT für Schnarchnasen!!

Überall sind sie: die BOTs, die unser Leben verändern. BOTs suchen Kontakt zu uns bei Facebook, Twitter und Co., stellen unsere Einkaufsliste für Lebensmittel zusammen, schlagen uns Rezepte vor und helfen uns bei der Suche nach Geschenken für Freunde. Dabei spielen Messenger Dienste wie Facebook eine große Rolle. Auch bei der Bundestagswahl 2017 beeinflussen Social Bots angeblich die Meinungen. Welche Chancen bieten sie im Marketing, welche Technologien liegen zugrunde und wird der E-Commerce von den Sprachassistenten überholt?

Das AngeBOT steckt noch im Experimentierstadium

Der Handel im Internet und der Wettlauf um die Gunst der Kunden verschärft sich immer mehr. Händler wie Kaufda mit ihrem „Kaufda AngeBOT“ experimentieren immer noch, obwohl sie schon seit Oktober 2016 auf dem Markt sind. Über den Facebook Messenger kann der Kunde zum Beispiel das Stichwort „Pralinen“ eingeben und erhält ein Edeka-Prospekt in der Nähe – allerdings ohne Pralinen! Es kann jedoch sein, dass der Bot auch das Ferrero-Produkt „Celebrations“ als Pralinen versteht! Oder er empfiehlt bei der Eingabe „Müsli“ einen Discounter, der ca. 40 Kilometer vom Wohnort entfernt ist!

Probleme beim Datenaustausch mit Händlern

Die Programmierung der Bots gestaltet sich schwierig. Offensichtlich haben die Händler nichts dazugelernt, um die Standardisierung eines digitalen Angebotes zu unterstützen. Nach wie vor gibt es eher selten einheitliche Produktbeschreibungen. Deshalb kann der Bot die Angebote oft noch nicht richtig identifizieren und zuordnen.

Der Handel muss sich jedoch gerade im FMCG (Fast Moving Consumer Goods) beeilen, da immer mehr Konsumenten den Lebensmitteleinkauf auf Online-Plattformen bevorzugen. Laut Statista waren es 2016 schon fast 20% der Konsumenten, die Nahrungsmittel online gekauft haben.

Konkurrenz durch DHL

Der Online-Supermarkt Allyouneedfresh (der inzwischen für Amazon Fresh ausliefert) von der DHL Group nutzt ebenfalls die Messenger Dienste. Per Messenger kann ich mir als Kunde eine Einkaufsliste zusammenstellen und sie über WhatsApp verschicken. Ein Bot erstellt mir im Shop den Warenkorb und schickt mir einen Link zur Überprüfung und gegebenenfalls Ergänzung.

Per Machine Learning wird der Bot immer intelligenter: er merkt sich die Milch, die Bioprodukte etc., die ich das letzte Mal bestellt habe und schlägt sie mir dann in der Einkaufliste direkt vor. Die Schwierigkeit bei der Programmierung besteht darin, dem System die unzähligen Synonyme der einzelnen Produkte wie z.B. Toilettenpapier beizubringen. Momentan werden die meisten Ergebnisse noch durch reale Mitarbeiter kontrolliert und korrigiert.

Die Convenience der Consumer spielt dabei die entscheidende Rolle: Über Produkte des täglichen Bedarfs will der Kunde nicht groß nachdenken, sondern sie einfach und bequem einkaufen.

Indirekter Verkauf durch Chatbots von L’Oreal und Nestlé

Der „Beauty Gifter“ (Video) ist L’Oreals Facebook-Messenger-Dienst. Der Bot hilft hier den Kunden, Kosmetikgeschenke zu finden. Dazu genügen ein paar Angaben über den zu Beschenkenden und das vorhandene Budget. Aus diesen Angaben werden die passenden Produkte ausgewählt, die man natürlich auch direkt online erwerben kann.

Es gibt Beispiele für den indirekten Verkauf und die Kundenbindung wie den Chatbot „Kim“ (Video) (Kitchen Intelligence by Maggi), der ebenfalls über den Facebook Messenger Rezepte empfiehlt. Er bereitet den Boden für die Zukunft und die Verwendung bei möglichst vielen Nestlé-Produkten.

Chatbots funktionieren jedoch nur, wenn die Marken sich beim Kunden schon mit einem relevanten Dialogbedarf etabliert haben. Ein Chatbot kann nicht die grundsätzliche Kommunikation aufbauen.

Jeder Markenhersteller muss deshalb selbst dafür sorgen, dass er den Kundendialog zum Beispiel bei den Messengerdiensten etabliert und die vorhandene Dialogbereitschaft des Kunden für seine Produkte nutzt.

Meinungsmache mit Social Bots im Wahlkampf

Die Hochschule für Politik der Technischen Universität München hat untersucht, wie viele Nachrichten, die den Hashtag #Merkel oder #Schulz haben, von Social Bots kommen. Sie geht davon aus, dass etwa zehn Prozent der Nachrichten tatsächlich von Social Bots gesendet wurden.

Das Problem besteht hier allerdings in der Identifizierung der Bots. Mit einfachen Heuristiken – „Wer über 50 Tweets pro Tag absetzt ist auf jeden Fall ein Bot“ – kommt man nicht zu validen Ergebnissen. Beim Machine Learning stammen die Grundlagen für die politischen Analysen hauptsächlich aus den USA und lassen sich nicht ohne weiteres auf Deutschland übertragen.

Deshalb ist die realistische Einschätzung der deutschen Forscher, dass fundierte Rückschlüsse erst bei der nächsten Bundestagswahl vorliegen und somit auch eine entscheidende Rolle spielen werden.

Chatvertising by Jägermeister

Jägermeister setzte schon im Jahr 2016 die Technologie der Bots ein, um eine zusätzliche Entertainment Dimension innerhalb der Kampagnen zu etablieren. Der „Jäm Bot“ (Video) animierte die Fangemeinde dazu, individualisierte Rap-Videos an ihre Freunde zu schicken. Aus diesen Chats kreierten professionelle Rapper wie Eko Fresh und Ali As die 100 besten als individuelle Mini-Songs und schickten sie den Gewinnern zu. Die Kampagne wurde verlängert, indem jeder die Möglichkeit hatte, sich ein Song-Video standardisiert konfigurieren zu lassen.

Diese erfolgreiche Bot-Kampagne erreichte über 4 Millionen Menschen und erzeugte über 40.000 Videos.

Der Kampf um den Kunden über Sprachassistenten

Die Anwendung von Bots ist im Marketing vielseitig – der heutige Status quo bei vielen Unternehmen erst der Anfang. Spannend wird die Verknüpfung der beschriebenen Aktionen mit Hilfe der NLU (Natural Language Understanding) – Technik. Stellen Sie sich vor: „Kim“ von Maggi wird mit intelligenten Kühlschränken verknüpft, schlägt ihnen aufgrund ihres Vorrates eigenständig Rezepte vor und Sie können Fragen über die Zubereitung stellen, ohne etwas einzutippen. Dieses Szenario wird in naher Zukunft umgesetzt. – Keine Zeit für Schnarchnasen! Wo spielt der deutsche Handel da überhaupt eine relevante und aktive Rolle?

Denn schon jetzt beginnt der Kampf um die Plätze bei Amazon Echo, Google Home und dem HomePod von Apple. Gemeint ist damit das Rennen der Werbungtreibenden um den Zugang zum Kunden – die Straße für das Marketing wird enger! (s. folgender Artikel im Oktober 2017)

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Ergibt sich der Handel in sein Amazon-Schicksal? – Eine Alternative!

Kein Tag vergeht, ohne dass man über neue Nachrichten von Innovationen oder Übernahmen durch Amazon liest. Der Handel schweigt oder kooperiert – wie Rossmann – mit dem Giganten. Die Übernahme von Whole Foods durch Amazon sollte nachdenklich machen – denn hier greift der Riese die Preise der Bioprodukte an! Oder die AfD, die ihr Wahlprogramm für 99 Cent bei Amazon verkauft -nicht weil sie Geld verdienen möchte, sondern weil sie diese mächtige Marketingmaschine für die Verbreitung nutzt. Wer hat denn endlich mal den Mut, Alternativen zu prüfen und großflächig einzusetzen?

Künstliche Intelligenz ist nicht für Amazon abonniert

Der Gründer der Karlsruher Datenanalyse-Firma Blue Yonder, Michael Feindt, ist Professor am Karlsruher Institut für Technologie. Er hat sich als Elementarteilchenphysiker schon lange mit Wahrscheinlichkeiten beschäftigt und deshalb einen Algorithmus entwickelt, der laut seiner Aussage dem von Amazon ebenbürtig ist. Er berücksichtigt nicht nur lineare, sondern auch nicht-lineare Effekte bei der Preisermittlung, sodass der Händler bei dem Verkauf zum Beispiel einer Badehose auch das Gewinn-Maximum erreicht. Das Gleiche gilt für Lebensmittel, wo u.a. Verfallsdaten die Preisentwicklung beeinflussen.

Mein Filialleiter weiß mehr

Der Handel vergrößert durch das zögerliche Einsetzen digitaler Technik der Industrie 4.0 und der unzureichenden logistischen Lösungen im Non-Food-Handel und Food-Handel den Abstand zwischen sich und Amazon. Die Kritik: Alles, was dieser Algorithmus kann, weiß mein Filialleiter auch. Fakt ist jedoch, dass der von Feindt entwickelte Algorithmus die Abschriften um 15 – 20 Prozent senkt! Bei Zehntausenden Artikeln geht das in astronomische Summen!

Fakt ist auch, dass der Marktanteil von Amazon am gesamten deutschen Online-Handel inzwischen auf 30 Prozent angewachsen ist – mit steigender Tendenz!

Whole Foods war nur der Anfang

Mit dem Einstieg in das stationäre Geschäft macht Amazon auch bei Bio-Lebensmitteln die Preise kaputt. Denn 74 Prozent der Whole-Foods-Kunden haben in einem bestimmten Zeitraum bei Amazon bestellt! Das umgekehrte Verhältnis bei nur 460 Filialen in ganz USA dürfte deutlich schlechter sein!

Der eigentliche Coup für Amazon ist jedoch das Eigenmarkensortiment, das Whole Foods sich über Jahre aufgebaut hat und über ein sehr gutes Image hinsichtlich Nachhaltigkeit, Qualität und Glaubwürdigkeit verfügt! Und schon kommt die Botschaft von Bezos: Jeder soll sich in Zukunft Bio-Produkte leisten können!

Der nächste Schlag: Amazon Prime Wardrobe

Für Prime-Kunden wird sich ein bekanntes Problem lösen: Oft passt die bestellte Bekleidung nicht! Bei Amazon kann man die Bekleidung in Zukunft bestellen – ohne sie zu bezahlen! Und erst nach 7 Tagen muss man die Ware (kostenlos) zurückschicken, die man nicht behalten will. Den Rest bezahlt man dann bequem wie immer! Und auch hier gibt es wieder ein intelligentes Anreizsystem: Wer wenig zurückschickt, wird belohnt – wer vier Artikel behält, bekommt 20 Prozent Rabatt!

Amazon als Suchmaschine – Googles Problem!

Fast die Hälfte der Konsumenten benutzt Amazon inzwischen als Suchmaschine für Artikel und für Preisvergleiche. Wie viele wertvolle Kunden-Daten sammelt der Gigant damit, um sein Angebot dann noch einmal zu individualisieren und zu optimieren? Und was bedeutet das für Google – die Suchmaschine, die ihr Monopol bisher behauptet hat? Anzeigenverlust, weniger Daten etc. etc. – die Konsequenzen sind weitreichend, da sie sich auch auf das Kaufverhalten auswirken!

Gut ein Drittel der befragten Amazon-Kunden gab an, mittlerweile seltener bei stationären Händlern einzukaufen.

Amazon hat zwei bis teilweise zehn Jahre Vorsprung

Der Handel muss sofort etwas tun! Der Vorsprung von teilweise zehn Jahren ist fast schon nicht mehr aufzuholen. Jedoch liegt der Vorsprung nicht alleine an der Innovationskraft, sondern an der Arbeitsweise, die in amerikanischen Unternehmen üblich ist. Die Entscheidungen sind rein datengetrieben! Die endlose Meeting-Kultur, die wir hier in Deutschland kennen, ist in Amerika nicht ausgeprägt. Diskussionen werden nur bis zu dem Zeitpunkt geführt, wo man feststellt, dass Daten für eine Entscheidung fehlen. Dann wird das Meeting abgebrochen, die Daten besorgt und schnell entschieden. Projekte werden vom ganzen Prozess hergedacht: Herstellung, Verteilung und Lieferung! Optimierungen werden sofort bei der Umsetzung mit einkalkuliert!

Der deutsche Handel hat zahlreiche stationäre Kompetenzen und Know-How über seine Kunden! Viele ausländische Unternehmen sind schon an den komplizierten Konsumenten in Deutschland gescheitert! Ein handelsübergreifendes Projekt mit solchen Unternehmen wie Blue Yonder oder vergleichbaren Firmen bietet die Chance, sich in Deutschland für die Zukunft aufzustellen. Dafür muss der Konkurrenzgedanke aber erst einmal aus dem Kopf – und die gemeinsame Strategie erkannt werden.

Denn im Zeitalter von Künstlicher Intelligenz werden Daten zu digitalem Gold und gleichzeitig bei unzureichender Erhebung zum größten Wettbewerbsnachteil – bisher zum Vorteil von Amazon!

Bildquelle: Colourbox ID #15588472