15 Millionen Arbeitnehmer – der Mittelstand in der Zahlenfalle

Können sich mittelständische Unternehmer heute schon vorstellen, wo sie in fünf Jahren stehen werden? Oder ist der Umbruch in der Gesellschaft so enorm, dass die Dimensionen fehlen? Immerhin stellen sie laut IfM in Bonn 60% der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten.

Dem #Mittelstand fehlt es oft an der strategischen Profession, um die Komplexität von #Marktstrategien zu erfassen. Deshalb werden zunehmend wirtschaftliche Diagnosen und Analysen in den Vordergrund gestellt, die zwar den Status quo aufzeigen, jedoch kaum die chronischen Probleme analysieren geschweigen denn Lösungswege (außer #CostCutting) aufzeigen.

Der britische Professor Michael Power bezeichnet uns als Audit-Gesellschaft, als eine Evaluations- und Buchführungs-Diktatur.

Es gibt dazu ein schönes Beispiel aus der Praxis: Wenn man die Leistung eines Autos erhöhen möchte, ist es wenig sinnvoll, den Tacho zu frisieren. Alle Bilanzen und #Kennzahlen zeigen aber genau das an, was auch ein Tacho beim Auto angibt – den Status Quo. Das heißt, mit den Daten und wirtschaftlichen Fakten schauen #Unternehmer eher in den Rückspiegel. Sie haben aber nichts mit dem Gelände das zu befahren ist, also der Realität zu tun. Selbstverständlich sind Zahlen wichtig, sie bilden jedoch nicht ausschließlich den Kern unternehmerischen Handelns.

Hinzu kommt die Tatsache, dass die Manager im Mittelstand oft nicht wissen, wo das eigentliche Problem und damit auch die Ursache liegt. Deshalb retten sie sich in die betriebwirtschaftlichen Kerngebiete und hören auf Empfehlungen wie: „Sie sollten noch intensiver und präziser planen“, was jedoch nur die Komplexität erhöht.

Keiner fragt im Sinne der Salutogenese: Wie kann ich die Dinge verstehbar (#comprehensive), handhabbar (#managerable) und sinnvoll (#meaningful) gestalten und so dafür sorgen, dass die #Handlungsfähigkeit zurückkehrt?

Deshalb neigen die Inhaber häufig zur #Improvisation und zum #Aktionismus. Strategisches und konzeptionelles Denken gilt schnell als intellektuelles Gehabe mit wenig positivem Effekt. Um bestehende Krisen zu beseitigen, bemächtigt sich der Unternehmer der direktiven Top-Down-Strategie. Vorteil: es wird schnell eine klare Richtung vorgegeben – bei Sanierungsmaßnahmen unerlässlich. Allerdings erhöht ein größerer (Zahlen-) Kontrollaufwand verbunden mit Sanktionen die Unsicherheit und Instabilität der Unternehmen.

Welche Wege gibt es aus dieser Zahlenfalle? Ich möchte aus meiner Berater-Praxis hier nur zwei der vielen Möglichkeiten nennen, die äußerst effektiv sind:

 

  1. Die Brain-Map: die Zusammenstellung einer Gruppe von Mitarbeitern mit allen Kompetenzen, die für eine Lösungsstrategie notwendig sind: Innovateure, Visionäre, Kreative, Kümmerer, Pragmatiker, Macher und Beobachter. Die Kunst liegt in der hierarchieunabhängigen Auswahl der Personen, die gemeinsame Lösungswege erarbeiten. Dabei habe ich immer wieder festgestellt, dass sich eine solche Gruppe von den üblichen Blockaden relativ schnell befreit und erfolgreich neue Konzepte erarbeitet.

 

  1. Die Usability-Diagnose mit Vertrauenskunden. Hier werden Stammkunden ausgewählt, die in Workshops ihre Sichtweisen und Bewertungen darlegen und diskutieren. Diese Öffnung nach außen bietet ungeahnte Änderungsmöglichkeiten.

 

Erst mit der Seele des Unternehmens – #SOUL: Sichtbares Erscheinungsbild, Geschichten Rituale, Regeln, Werte, Selbst (nach Hofstede) – können die KMU’s alle Veränderungen bewältigen und ihre individuelle Charakteristik erarbeiten. Nur dann sind sie fähig, durch Marketing- und Kommunikationsstrategien mit eigener Tonalität und eigenem Content erfolgreich zu sein.

Bildquelle: Colourbox ID#  2932955

 

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