Wake up Call für Handel und Politik

Jeden Tag erreichen uns Nachrichten, welche Einzelhändler gerade aufgeben bzw. Insolvenz anmelden. Liegt es nur an der momentanen Corona-Situation oder sehen die Inhaber auch keine Perspektive mehr in der Zukunft? Zahlreiche Handelsexperten, Unternehmensberatungen und kluge Verbände haben sich schon seit Jahren mit den Megatrends, der Digitalisierung, der Modernisierung, dem Erlebnisshopping etc. auseinandergesetzt und intelligentes Papier verteilt! Doch die geschriebenen Konzepte blieben auch oft dort wo sie waren – entweder auf dem Papier oder digital abgelegt!

Retrospektiv und veraltet – das Genehmigungsverfahren

Zu einseitig ist die Sichtweise der handelnden Akteure. Denn pragmatisch gesehen fängt alles bei der jeweiligen Kommune an: entweder beim (Ober)Bürgermeister und/oder beim Wirtschaftsförderer. Ein Investor klopft an die Tür und ist an einem Grundstück interessiert. Er stellt sein Konzept vor: Nutzung, Verkaufsfläche, Parkplätze und erwartet, dass das entsprechende Baurecht geschaffen wird. Er lockt mit neuen Arbeitsplätzen, zusätzlichen Steuereinnahmen, einer besseren Versorgungslage und evtl. der Beseitigung einer unschönen Brache.

Meist liegt der Kommune ein Einzelhandelskonzept auf veralteten weil retrospektiven Daten vor, das die Einzelhandelszentralität (als Quotient aus dem POS-Umsatz und der Kaufkraft für den Einzelhandel) ermittelt hat. Geprüft wird noch anhand der umstrittenen Sortimentslisten, ob das Angebot auch „zentrenverträglich“ ist. Ein paar Prognosedaten (u.a. Bevölkerungsentwicklung) zeigen die „Zielzentralität“ auf, danach steht der Genehmigung eigentlich nichts mehr im Wege.

Handel ist kein „Magnet“ mehr

Der momentane Rückzug des Handels während der Corona-Krise legt den Finger in die Wunde: die eher defensiven Reaktionen der Städte zeigen, dass sie das eigentliche Problem noch gar nicht verstanden haben. Schaut man sich große und kleine Kommunen an, sind die Innenstädte durch Dönerläden, Bäckereiketten, Markeneinerlei so langweilig, dass man schon nach ein paar Sekunden auf sein Handy schaut.

Bei den sogenannten „Frequenzbringern“ wie Kauf- und Warenhäusern fiel der Umsatz von 14 Milliarden Euro auf 4 Milliarden Euro fast ins Bodenlose. Die Bekleidungshäuser wie H & M, C & A, Esprit, Gerry Weber etc. haben Umsatzeinbußen von 25 Prozent. Der Foodbereich dagegen boomt mit einem satten Umsatzplus. Und so konnte der Lebensmittelbereich die gestiegenen Baukosten in den Innenstädten bezahlen, während das bei den Fashionanbietern zunehmend nicht mehr der Fall war.  

Corona war der Beschleuniger – ist aber auch die große Chance

Glaubt man dem Institut für Handelsforschung haben zwei Drittel der Einzelhändler keine Online-Präsenz. Corona hat diesen Prozess zwar beschleunigt, der vergangene Sommer hat aber viele wieder in den Tiefschlaf versetzt. Es ist nur teilweise die Unkenntnis: oft fehlt auch der Glaube an die Omnichannel-Nutzung der Kunden und die Chance, an den möglichen Touchpoints der Customer-Journey zu partizipieren. Die Vorstellungen über die Kosten sind meist überzogen – denn für 15 Euro monatlich kann heute jeder kleinere Einzelhändler an einer professionellen Plattform teilhaben.

Doch auch hier sind wir wieder am Ende der Kette angelangt! Fangen wir doch noch einmal bei der Verwaltung bzw. den Genehmigungsbehörden an! Welches Leitbild prägt zum Beispiel die Innenstadt von Köln oder von Bergisch Gladbach oder von Gelsenkirchen? Inwieweit spielt der Handel darin eine Rolle? Oder geht es vielmehr um Fördergelder für Radkonzepte, Fußgängerbrücken und sonstige baulichen Ideen? Spielt die Zukunft des Handels überhaupt eine entscheidende Rolle bei der Leitbildentwicklung?

Oft gibt es teils lieblose Testversuche die Innenstädte zu beleben, denen jedoch kein gesamtheitliches Konzept zugrunde liegt. Und es fehlen ihnen vor allen Dingen die elementarten Treiber für die Aufenthaltsqualität: Flair und Ambiente. Es macht auch keinen Sinn, das Autoproblem gegen das Radfahrproblem auszutauschen.

Das Wissen über die Konsumenten ist essenziell

Die politischen Entscheider, die kommunalen Behörden etc. – welche Kenntnisse haben Sie über Ihre Käuferschichten in der Stadt? Welche Potenziale bieten diese? Welche Anforderungen haben zum Beispiel Millennials an den Einkauf? Welche Möglichkeiten muss man den traditionellen Konsumenten (übrigens laut Definition der Boston Retail Partners ab 38 Jahre) bieten? Eines haben alle gemeinsam: Sie alle möchten Neuheiten, individuelle Betreuung und ein besonderes Shopping-Erlebnis.

Wenn wir das seit Jahren vielbeschworene „Erlebnisshopping“ ernst nehmen, dann müssen Politik und Handel gemeinsame Pläne für die Innenstädte entwickeln. Denn es nutzt nichts, wenn der Händler im Geschäft das Erlebnis schafft und der Kunde anschließend ein unattraktives Umfeld betritt, dass von Aufenthaltsqualität weit entfernt ist.

Retailtainment in seiner besten Form

Alle sind sich darüber einig: die bloße Fertigung und Bereitstellung von Produkten ist längst passé. Die Konsumenten möchten entdecken und sich begeistern, etwas Neues finden. Real-Life-Räume sorgen für einen regen Austausch von Ideen und Erlebnissen wie bei L’Occitane an der 5th Avenue. Erwartungen über Produkte und Preisschilder werden dadurch aufgelöst, dass Geschäfte nicht mehr wie Geschäfte aussehen. Veranstaltungen beispielsweise mit Influencern sorgen dafür, dass die Kunden außerhalb ihres normalen Kaufverhaltens vorbeischauen.

Was bieten die Städte, um solche Entwicklungen im Handel zu unterstützen? Das Beispiel von _blaenk – einem Start-Up, das „Marken einen Raum gibt, um neue Produkte im stationären Handel zu testen“ – zeigt, wie überholt Sortimentslisten sind und wie wichtig es ist, neue Formate zu testen. Der Retailer ist eine Mischung aus Concept Store, Beratung und dazugehöriger Lounge.

Derartige Handelskonzepte lassen sich auch auf die Kommunen übertragen: eine Stadt braucht Ambiente, muss wie eine Marke Geschichten erzählen, die Menschen begeistern und sich lebendig und lebenswert darstellen. Längst haben Studien ergeben, dass der stationäre Handel für den Bestand von Marken und Marktplätzen von entscheidender Bedeutung ist.

Die vier C’s der Customer Jouney gelten auch für die Kommen: Customer Centricity, Convenience, Customization und Contribution. Es gibt kein Zurück: Investitionen in Konzepte und Digitalisierung sind auf beiden Seiten unausweichlich!

Karstadt + Kaufhof: Hochzeit ohne Vision

Das Ziel ist erreicht: endlich gibt HBC nach und unterzeichnet den Vertrag über eine Fusion von Kaufhof und Karstadt. Aber was heißt das für die Zukunft? Minus mal Minus ergibt Plus – wohl eher nicht! Der Zusammenschluss birgt maximal Synergie-Potenzial für Einkauf, Verwaltung und Personal auf der Fläche – mehr auch nicht! Der Chef – Stephan Fanderl – hat keine Vision für eine neue Strategie.

Holland in Not

Richard Baker (Hudson’s Bay Company/Kaufhof) und René Benko (Karstadt) saßen zwar an einem Verhandlungstisch – können sich bekanntlich jedoch nicht „riechen“!

Bei wem war die Not wohl am größten? Der aktuelle Druck lastete wohl eher auf Baker, hat er doch nicht nur Verluste in Deutschland, sondern hauptsächlich in Holland zu verzeichnen. 13 Warenhäuser in den Niederlanden laufen ins mehr als rote Minus.

Kein Wunder! Ein Beispiel: In Den Haag eröffnete Hudson’s Bay Company ein Kaufhaus direkt gegenüber vom Platzhirsch Bijenkorf, der ein identisches Edel-Konzept mit der gleichen Zielgruppe hat!

Aufgrund dieser und ähnlicher Managementfehler fährt das Unternehmen im laufenden Geschäftsjahr voraussichtlich 194 Millionen Euro Verlust ein.

Spar Dich reich!

Bei Karstadt halten sich die Verluste in Grenzen. Es werden Zahlen zwischen 2 – 26 Millionen Euro kolportiert. Allerdings ist auch hier das „Konzept“ am Ende! Die bisherigen Maßnahmen erstreckten sich auf Einsparungen bei Personal, Investitionen und Einkauf.

Dieses Potenzial ist allerdings nun erschöpft – während es bei Kaufhof davon noch jede Menge gibt. Stephan Fanderl hat bei Karstadt ganze Arbeit geleistet – das sind Dinge, die er im Handel gelernt hat. Brüstet er sich doch immer damit, dass er selbst bei seinen Eltern im Edeka-Laden an der Kasse saß.

Sein Netzwerk funktioniert: ehemalige und aktuelle Rewe-Manager beeilen sich, ihm Lob zu zollen. Doch kann Fanderl auch „Vision“?

Zwischen Sparen und Aufbruchstimmung

Die Aufgaben für die neue Führung sind widersprüchlich und lassen sich meines Erachtens nicht in einer Person vereinen. Einerseits stehen immense Sparprogramme für Kaufhof auf dem Programm, andererseits soll Aufbruchstimmung verbreitet und das Online-Geschäft ausgebaut werden. Hinzu kommen die unterschiedlichen Unternehmensphilosophien – und zwei Gesellschafter, die in tiefer Abneigung miteinander verbunden sind.

Auch wenn es üblich ist, dass sich die unterschiedlichsten Beraterfirmen die Klinke in die Hand geben, um diese Zielkonflikte in Einklang zu bringen – diese Mammutaufgabe ist mit einer Person nicht zu bewältigen. Fanderl steht für solide Sanierung – zukunftsorientierte Konzepte schaut er sich gerne bei Veranstaltungen an! Deren Potenzial und Erfolg zu bewerten ist eine andere Ebene.

Logisch? Logistik als Zukunftskonzept!

Der Einstieg von Karstadt/Kaufhof beim Logistikunternehmen Fiege ist eine Möglichkeit, in Zukunft Dienstleistungen nicht nur innerhalb der Unternehmen anzubieten, sondern auch als neues Geschäftsfeld zu platzieren. Durch die riesigen Warenlager der beiden Unternehmen (mit örtlichen Überschneidungen) geht es hier um die Positionierung als Anbieter für „The last Mile“ – also die letzten Meter. Sicherlich ist das ein Weg, das eigene Portfolio zu erweitern und neue Umsätze zu generieren. Allerdings stellt sich hier die Frage: Sind damit die Möglichkeiten ausgeschöpft und was hat das mit dem Angebot für die Kunden und dem Kundenpotenzial der beiden Handelshäuser zu tun? Sicherlich ist die Logistik wichtig – allerdings nur, wenn die Kunden auch kaufen!

Ware Haus statt Warenhaus?

Ist der Karstadt-Eigentümer René Benko wirklich am Handelsgeschäft in den 243 Standorten interessiert und an den insgesamt rund 32.000 Mitarbeitern? Warum blieb er so beharrlich am Ball bei Kaufhof? Die Vermutung liegt nahe, dass er sich sehr stark auf den Immobilienwert der Kaufhof AG fokussiert hat und in Zukunft mit steigenden Werten rechnen wird. Denn eines ist auch klar: Beide Warenhauskonzerne haben den Anschluss an die moderne Handelswelt verpasst – die verschnarchte Strategie hatte den Kunden nie im Fokus, der störte eher den Ablauf innerhalb der beiden Unternehmen.

Viele der Kaufhof-Gebäude stehen in den 1A-Lagen von Innenstädten. Schon beim Eigentümerwechsel zu HBC ging man von einem Wert von 6,7 Milliarden Euro aus.

Digital Natives – Annäherung an eine Unbekannte

Trotzdem hat die Deutsche Warenhaus AG (Karstadt und Kaufhof) große Chancen im stationären und online-Geschäft, wenn sie eine kluge Strategie entwickelt und bisher vernachlässigte Zielgruppen anspricht.

Was zeichnet die Generation der Digital Natives oder auch M-Commerce-Gruppe (für Mobile Commerce) aus? Sie lassen sich nicht in enge Ladenöffnungszeigen zwängen und nutzen deshalb die Online-Kanäle zum Kauf, wann immer sie wollen.

Sie erwarten nicht nur die Lieferung innerhalb eines Tages, sondern auch, dass ihre Anfragen entweder im Live-Chat oder mindestens innerhalb von 24 Stunden beantwortet werden. Der erste Schritt hinsichtlich der Logistik ist bereits die oben genannte Kooperation mit Fiege.

Was jedoch bedeutet das für die stationären Läden? Reicht es aus, Kooperationen mit Unternehmen einzugehen, die auf der Fläche das Problem lösen?

Let’s have Fun

Voraussetzung für den Erfolg ist die Entwicklung einer zukunftsfähigen Strategie, die neue Trends und Entwicklungen gezielt einsetzt. Die Frage ist, ob im Management der neuen Warenhaus AG jemand vorgesehen ist, der so etwas entwickeln soll und kann.

Denn der Kunde hat schon jetzt andere Erwartungen an die stationären Flächen wie z.B. „Smart Mirrors“: intelligente Spiegel, die auch passende Zusatzprodukte empfehlen. Er erwartet den Einsatz von Virtual Reality, sodass er gar nicht mehr in die Umkleidekabine muss. Oder „Inspirational Mirrors“, die individuelle Modestile vorschlagen.

Alibaba hat schon lange eine App, mit der die Kunden in Echtzeit durch den Flagshipstore in New York gehen können. So schlendern die Benutzer ohne Einkaufsstress durch den virtuellen Shop und sichern sich ihre Schnäppchen. An diesen Beispielen zeigt sich, wie weit die Warenhäuser Kaufhof und Karstadt zurückliegen.

Für Dich gemacht – Implicit data

Klar ist, die Optik auf den Flächen von Karstadt und Kaufhof muss sich häufiger ändern. Dies können die Inhaber unter anderem durch Pop-Up Stores erreichen, die bei jungen Leuten überaus beliebt und erfolgreich sind.

Eine weitere Möglichkeit ist die Nutzung der Sharing Economy – statt Designerklamotten zu verkaufen, sie vermieten! Denn die junge Generation ist ständig auf der Suche nach neuen Styles, anstatt immer neue Ware zu kaufen. Sie sind auf der Jagd nach authentischer Handwerksware – bis hin zur Teilnahme an Workshops, um individuelle Bedürfnisse und Vorlieben zu befriedigen. Eine zusätzliche Chance für die Untervermietung der großen Kaufhaus-Flächen.

Großes Potenzial liegt in der Nutzung von Empfehlungsmarketing. Nach dem Influencer-Hype der letzten Jahre hat sich eine sinnvolle Strategie etabliert: Nutzung authentischer Influencer, die zur eigenen Marke und Strategie passen. Warum wird in den Flagship-Stores nicht einmal eine Live-Veranstaltung mit Influencern umgesetzt? Hier können sich Marken positionieren, investieren, über Live-Streaming Reichweite und Bekanntheit erhöhen – und schließlich verkaufen.

Letztendlich geht es langfristig um Personalisierung! Sie wird in Zukunft nicht aus den Daten erhoben, die Kunden ausdrücklich freigeben, sondern über Informationen aus ihrem Verhalten, glaubt man Scott Galloway, Professor an der NYU Stern School of Business. So weiß in Zukunft der Verkäufer perfekt, was er dem Kunden anbieten muss! – Die Kaufhaus AG bietet damit das richtige Produkt, zum perfekten Preis, passend zu den individuellen Gewohnheiten im persönlichen Design. Eine tolle neue Erfahrung, die man gerne mit Freunden teilt – online und offline!

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Das (W) Ringen im Handel um Einkaufskonditionen

Wieder tobt der Kampf um Einkaufskonditionen – diesmal zwischen Edeka und Nestlé. Rund 30 Prozent des Nestlé-Umsatzes wurden in den vergangenen Wochen aus den Edeka-Regalen verbannt. Der Verbraucher honoriert die Vorgehensweise von Edeka laut YouGov durch Steigerung der Beliebtheit des Lebensmittelhändlers. Trotz bevorstehender Einigung muss man sich die Frage stellen: Kann es hier einen Gewinner geben?

Konditionen der Konkurrenz aufgedeckt

Die Auslistung der Nestlé-Produkte – darunter Tiefkühlpizza von Wagner, Schokoriegel von Kitkat und Getränke von Vittel – hatte nichts mit ethisch-moralischen Bedenken zu tun. Obwohl Nestlé seit Jahren Krisen-PR managen muss wegen: Müllentsorgung der Nespresso-Kapseln, Palmöl und der damit verbundenen Vernichtung von Regenwäldern und der Ausbeutung von Wasserrechten für Vittel.

Bei diesem Boykott geht es um knallharte Einkaufskonditionen, die zur eigenen Gewinnmaximierung beitragen sollen. Durch die Händlervereinigung Agecore kam Edeka an die Einkaufskonditionen der Konkurrenten, die um 0,4 Prozentpunkte besser lagen als die eigenen. Mit diesem Wissen versucht das Unternehmen nun, dem Nestlé-Konzern die Daumenschrauben anzulegen, denn im Handel liegen die Margen bei mageren 1 bis 2 Prozent.

Die neue Macht der Internationalität

Welche Chancen hat Nestlé, wenn Edeka seine Marktmacht über europäische Partner wie Intermarché, Coop Schweiz oder Colruyt bündelt, um den Konzern bei Preisen und Konditionen in die Knie zu zwingen? Geht es doch bei dieser Einkaufsallianz immerhin um 2 Milliarden Euro Umsatz im Jahr. Wer einmal auf beiden Seiten der Verhandlungstische gesessen hat weiß, die Kämpfe in den „Jahresgesprächen“ werden erbittert ausgefochten werden.

Die Vorstände der Handelskonzerne geben dem Einkauf bzw. Category Management Jahr für Jahr vor, wieviel Prozent „Verbesserung“ der Einkaufskonditionen sie erwarten – selbstverständlich ohne erweiterte Gegenleistungen! Auf Basis der Listenpreise der Hersteller, die über der unverbindlichen Preisempfehlung (UVP) liegen, geht es nun um die sogenannten „Konditionen“. Schlagworte wie Werbekostenzuschuss (WKZ), Platzierungskonditionen, Hochzeitsboni (bei Fusionen) etc. sind gängige Praxis. Und wer behauptet, Einkäufer sei kein kreativer Beruf, liegt falsch! Immer neue Wortschöpfungen treten zutage, wenn es um das Geld der Industrie geht! Über Jahre hinweg haben sich daraus wild wuchernde Konditionenpakete entwickelt, die nur noch über eine Einkaufssoftware gesteuert werden können.

Einsatz unfairer Mittel?

Der Edeka-Chef Markus Mosa ist sich seiner Macht bewusst. Der hartnäckige Industriepartner Nestlé verhandelt seit September mit dem Unternehmen – jedoch ohne Ergebnis. Der Einwand des Nestlé-Chefs Mark Schneider, dass die “aggressive und europaweit koordinierte Vorgehensweise“ neu sei und nicht dem guten Vorgehen in der Branche entspricht, mutet eher ironisch an. Denn auch die Konzerne greifen mitunter zum Lieferboykott, um Verhandlungsdruck aufzubauen. Allerdings muss man konstatieren, dass Edeka 28% Marktanteil in Deutschland und damit auch eine große Einkaufsmacht hat (Rewe 20%). Der Anteil ist durch die Übernahme der maroden 338 Kaiser’s Tengelmann Märkte auf diese Zahl gestiegen, der Ebit (ohne selbständige Kaufleute) sank jedoch um 5 Prozent.

Druck durch Wachstum der Discounter

Der Druck auf die Vollsortimenter wie Rewe und Edeka ist noch einmal gestiegen, denn der Kampf um den markenbewussten Kunden ist durch die Discounter neu entfacht worden. Hinzu kommt das anhaltende Wachstum von Supermärkten und Discountern, dass zu einem Überangebot führt. Dennoch eröffnet der Handel jedes Jahr neue Standorte oder vergrößert bereits bestehende Läden.

Dieser Verdrängungswettbewerb führt zu teilweise abstrusen Rabatten und einer immer größeren Angebotspalette durch die Internationalisierung. Maggi in Konkurrenz mit Knorr, die Wagner-Pizza kann durch Dr. Oetker ersetzt werden und Vittel steht im Wettbewerb zu Evian, dem Wasser des Danone-Konzerns.

Wer gewinnt den Kampf?

Der Nestlé-Umsatz lag 2017 bei 78 Milliarden Euro, und lag laut CEO Mark Schneider „unter unseren Erwartungen, insbesondere nach einer schwachen Umsatzentwicklung zum Ende des Jahres“. Damit ist der Konzern schwächer gewachsen als sein Konkurrent Unilever. Grund hierfür könnte sein, dass der Konsument sein Kaufverhalten geändert hat und stärker frische Lebensmittel bevorzugt. Das erklärt auch, warum der Nestlé-Konzern einen Strategiewechsel und damit einen Umbau im Unternehmen eingeleitet hat. Im Portfolio wurden 4 Wachstumsbereiche definiert: Kaffee, Tierfutter, Babynahrung und Wasser. In weniger zukunftsorientierten Bereichen soll desinvestiert werden.

Damit haben beide Verhandlungspartner strategische Felder ausgemacht, die Investitionen erfordern! Edeka mit der Übernahme von Kaiser’s Tengelmann und Nestlé mit dem Ausbau neuer strategischer Geschäftsfelder. So könnten sich Markus Mosa und Mark Schneider auf gleicher Ebene begegnen. Wünschenswert wäre eine Einigung, die für beide Unternehmen gesichtswahrend ist! Denn klar ist auch, wenn einer der Partner fällt, hat das entweder Auswirkungen auf die gesamte Industrie oder auf den gesamten Handel! Ob es dabei immer sinnvoll ist, den Verhandlungspartner über die Medien unter Druck zu setzen, wage ich zu bezweifeln!

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PlatzverBOT für Schnarchnasen!!

Überall sind sie: die BOTs, die unser Leben verändern. BOTs suchen Kontakt zu uns bei Facebook, Twitter und Co., stellen unsere Einkaufsliste für Lebensmittel zusammen, schlagen uns Rezepte vor und helfen uns bei der Suche nach Geschenken für Freunde. Dabei spielen Messenger Dienste wie Facebook eine große Rolle. Auch bei der Bundestagswahl 2017 beeinflussen Social Bots angeblich die Meinungen. Welche Chancen bieten sie im Marketing, welche Technologien liegen zugrunde und wird der E-Commerce von den Sprachassistenten überholt?

Das AngeBOT steckt noch im Experimentierstadium

Der Handel im Internet und der Wettlauf um die Gunst der Kunden verschärft sich immer mehr. Händler wie Kaufda mit ihrem „Kaufda AngeBOT“ experimentieren immer noch, obwohl sie schon seit Oktober 2016 auf dem Markt sind. Über den Facebook Messenger kann der Kunde zum Beispiel das Stichwort „Pralinen“ eingeben und erhält ein Edeka-Prospekt in der Nähe – allerdings ohne Pralinen! Es kann jedoch sein, dass der Bot auch das Ferrero-Produkt „Celebrations“ als Pralinen versteht! Oder er empfiehlt bei der Eingabe „Müsli“ einen Discounter, der ca. 40 Kilometer vom Wohnort entfernt ist!

Probleme beim Datenaustausch mit Händlern

Die Programmierung der Bots gestaltet sich schwierig. Offensichtlich haben die Händler nichts dazugelernt, um die Standardisierung eines digitalen Angebotes zu unterstützen. Nach wie vor gibt es eher selten einheitliche Produktbeschreibungen. Deshalb kann der Bot die Angebote oft noch nicht richtig identifizieren und zuordnen.

Der Handel muss sich jedoch gerade im FMCG (Fast Moving Consumer Goods) beeilen, da immer mehr Konsumenten den Lebensmitteleinkauf auf Online-Plattformen bevorzugen. Laut Statista waren es 2016 schon fast 20% der Konsumenten, die Nahrungsmittel online gekauft haben.

Konkurrenz durch DHL

Der Online-Supermarkt Allyouneedfresh (der inzwischen für Amazon Fresh ausliefert) von der DHL Group nutzt ebenfalls die Messenger Dienste. Per Messenger kann ich mir als Kunde eine Einkaufsliste zusammenstellen und sie über WhatsApp verschicken. Ein Bot erstellt mir im Shop den Warenkorb und schickt mir einen Link zur Überprüfung und gegebenenfalls Ergänzung.

Per Machine Learning wird der Bot immer intelligenter: er merkt sich die Milch, die Bioprodukte etc., die ich das letzte Mal bestellt habe und schlägt sie mir dann in der Einkaufliste direkt vor. Die Schwierigkeit bei der Programmierung besteht darin, dem System die unzähligen Synonyme der einzelnen Produkte wie z.B. Toilettenpapier beizubringen. Momentan werden die meisten Ergebnisse noch durch reale Mitarbeiter kontrolliert und korrigiert.

Die Convenience der Consumer spielt dabei die entscheidende Rolle: Über Produkte des täglichen Bedarfs will der Kunde nicht groß nachdenken, sondern sie einfach und bequem einkaufen.

Indirekter Verkauf durch Chatbots von L’Oreal und Nestlé

Der „Beauty Gifter“ (Video) ist L’Oreals Facebook-Messenger-Dienst. Der Bot hilft hier den Kunden, Kosmetikgeschenke zu finden. Dazu genügen ein paar Angaben über den zu Beschenkenden und das vorhandene Budget. Aus diesen Angaben werden die passenden Produkte ausgewählt, die man natürlich auch direkt online erwerben kann.

Es gibt Beispiele für den indirekten Verkauf und die Kundenbindung wie den Chatbot „Kim“ (Video) (Kitchen Intelligence by Maggi), der ebenfalls über den Facebook Messenger Rezepte empfiehlt. Er bereitet den Boden für die Zukunft und die Verwendung bei möglichst vielen Nestlé-Produkten.

Chatbots funktionieren jedoch nur, wenn die Marken sich beim Kunden schon mit einem relevanten Dialogbedarf etabliert haben. Ein Chatbot kann nicht die grundsätzliche Kommunikation aufbauen.

Jeder Markenhersteller muss deshalb selbst dafür sorgen, dass er den Kundendialog zum Beispiel bei den Messengerdiensten etabliert und die vorhandene Dialogbereitschaft des Kunden für seine Produkte nutzt.

Meinungsmache mit Social Bots im Wahlkampf

Die Hochschule für Politik der Technischen Universität München hat untersucht, wie viele Nachrichten, die den Hashtag #Merkel oder #Schulz haben, von Social Bots kommen. Sie geht davon aus, dass etwa zehn Prozent der Nachrichten tatsächlich von Social Bots gesendet wurden.

Das Problem besteht hier allerdings in der Identifizierung der Bots. Mit einfachen Heuristiken – „Wer über 50 Tweets pro Tag absetzt ist auf jeden Fall ein Bot“ – kommt man nicht zu validen Ergebnissen. Beim Machine Learning stammen die Grundlagen für die politischen Analysen hauptsächlich aus den USA und lassen sich nicht ohne weiteres auf Deutschland übertragen.

Deshalb ist die realistische Einschätzung der deutschen Forscher, dass fundierte Rückschlüsse erst bei der nächsten Bundestagswahl vorliegen und somit auch eine entscheidende Rolle spielen werden.

Chatvertising by Jägermeister

Jägermeister setzte schon im Jahr 2016 die Technologie der Bots ein, um eine zusätzliche Entertainment Dimension innerhalb der Kampagnen zu etablieren. Der „Jäm Bot“ (Video) animierte die Fangemeinde dazu, individualisierte Rap-Videos an ihre Freunde zu schicken. Aus diesen Chats kreierten professionelle Rapper wie Eko Fresh und Ali As die 100 besten als individuelle Mini-Songs und schickten sie den Gewinnern zu. Die Kampagne wurde verlängert, indem jeder die Möglichkeit hatte, sich ein Song-Video standardisiert konfigurieren zu lassen.

Diese erfolgreiche Bot-Kampagne erreichte über 4 Millionen Menschen und erzeugte über 40.000 Videos.

Der Kampf um den Kunden über Sprachassistenten

Die Anwendung von Bots ist im Marketing vielseitig – der heutige Status quo bei vielen Unternehmen erst der Anfang. Spannend wird die Verknüpfung der beschriebenen Aktionen mit Hilfe der NLU (Natural Language Understanding) – Technik. Stellen Sie sich vor: „Kim“ von Maggi wird mit intelligenten Kühlschränken verknüpft, schlägt ihnen aufgrund ihres Vorrates eigenständig Rezepte vor und Sie können Fragen über die Zubereitung stellen, ohne etwas einzutippen. Dieses Szenario wird in naher Zukunft umgesetzt. – Keine Zeit für Schnarchnasen! Wo spielt der deutsche Handel da überhaupt eine relevante und aktive Rolle?

Denn schon jetzt beginnt der Kampf um die Plätze bei Amazon Echo, Google Home und dem HomePod von Apple. Gemeint ist damit das Rennen der Werbungtreibenden um den Zugang zum Kunden – die Straße für das Marketing wird enger! (s. folgender Artikel im Oktober 2017)

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Ergibt sich der Handel in sein Amazon-Schicksal? – Eine Alternative!

Kein Tag vergeht, ohne dass man über neue Nachrichten von Innovationen oder Übernahmen durch Amazon liest. Der Handel schweigt oder kooperiert – wie Rossmann – mit dem Giganten. Die Übernahme von Whole Foods durch Amazon sollte nachdenklich machen – denn hier greift der Riese die Preise der Bioprodukte an! Oder die AfD, die ihr Wahlprogramm für 99 Cent bei Amazon verkauft -nicht weil sie Geld verdienen möchte, sondern weil sie diese mächtige Marketingmaschine für die Verbreitung nutzt. Wer hat denn endlich mal den Mut, Alternativen zu prüfen und großflächig einzusetzen?

Künstliche Intelligenz ist nicht für Amazon abonniert

Der Gründer der Karlsruher Datenanalyse-Firma Blue Yonder, Michael Feindt, ist Professor am Karlsruher Institut für Technologie. Er hat sich als Elementarteilchenphysiker schon lange mit Wahrscheinlichkeiten beschäftigt und deshalb einen Algorithmus entwickelt, der laut seiner Aussage dem von Amazon ebenbürtig ist. Er berücksichtigt nicht nur lineare, sondern auch nicht-lineare Effekte bei der Preisermittlung, sodass der Händler bei dem Verkauf zum Beispiel einer Badehose auch das Gewinn-Maximum erreicht. Das Gleiche gilt für Lebensmittel, wo u.a. Verfallsdaten die Preisentwicklung beeinflussen.

Mein Filialleiter weiß mehr

Der Handel vergrößert durch das zögerliche Einsetzen digitaler Technik der Industrie 4.0 und der unzureichenden logistischen Lösungen im Non-Food-Handel und Food-Handel den Abstand zwischen sich und Amazon. Die Kritik: Alles, was dieser Algorithmus kann, weiß mein Filialleiter auch. Fakt ist jedoch, dass der von Feindt entwickelte Algorithmus die Abschriften um 15 – 20 Prozent senkt! Bei Zehntausenden Artikeln geht das in astronomische Summen!

Fakt ist auch, dass der Marktanteil von Amazon am gesamten deutschen Online-Handel inzwischen auf 30 Prozent angewachsen ist – mit steigender Tendenz!

Whole Foods war nur der Anfang

Mit dem Einstieg in das stationäre Geschäft macht Amazon auch bei Bio-Lebensmitteln die Preise kaputt. Denn 74 Prozent der Whole-Foods-Kunden haben in einem bestimmten Zeitraum bei Amazon bestellt! Das umgekehrte Verhältnis bei nur 460 Filialen in ganz USA dürfte deutlich schlechter sein!

Der eigentliche Coup für Amazon ist jedoch das Eigenmarkensortiment, das Whole Foods sich über Jahre aufgebaut hat und über ein sehr gutes Image hinsichtlich Nachhaltigkeit, Qualität und Glaubwürdigkeit verfügt! Und schon kommt die Botschaft von Bezos: Jeder soll sich in Zukunft Bio-Produkte leisten können!

Der nächste Schlag: Amazon Prime Wardrobe

Für Prime-Kunden wird sich ein bekanntes Problem lösen: Oft passt die bestellte Bekleidung nicht! Bei Amazon kann man die Bekleidung in Zukunft bestellen – ohne sie zu bezahlen! Und erst nach 7 Tagen muss man die Ware (kostenlos) zurückschicken, die man nicht behalten will. Den Rest bezahlt man dann bequem wie immer! Und auch hier gibt es wieder ein intelligentes Anreizsystem: Wer wenig zurückschickt, wird belohnt – wer vier Artikel behält, bekommt 20 Prozent Rabatt!

Amazon als Suchmaschine – Googles Problem!

Fast die Hälfte der Konsumenten benutzt Amazon inzwischen als Suchmaschine für Artikel und für Preisvergleiche. Wie viele wertvolle Kunden-Daten sammelt der Gigant damit, um sein Angebot dann noch einmal zu individualisieren und zu optimieren? Und was bedeutet das für Google – die Suchmaschine, die ihr Monopol bisher behauptet hat? Anzeigenverlust, weniger Daten etc. etc. – die Konsequenzen sind weitreichend, da sie sich auch auf das Kaufverhalten auswirken!

Gut ein Drittel der befragten Amazon-Kunden gab an, mittlerweile seltener bei stationären Händlern einzukaufen.

Amazon hat zwei bis teilweise zehn Jahre Vorsprung

Der Handel muss sofort etwas tun! Der Vorsprung von teilweise zehn Jahren ist fast schon nicht mehr aufzuholen. Jedoch liegt der Vorsprung nicht alleine an der Innovationskraft, sondern an der Arbeitsweise, die in amerikanischen Unternehmen üblich ist. Die Entscheidungen sind rein datengetrieben! Die endlose Meeting-Kultur, die wir hier in Deutschland kennen, ist in Amerika nicht ausgeprägt. Diskussionen werden nur bis zu dem Zeitpunkt geführt, wo man feststellt, dass Daten für eine Entscheidung fehlen. Dann wird das Meeting abgebrochen, die Daten besorgt und schnell entschieden. Projekte werden vom ganzen Prozess hergedacht: Herstellung, Verteilung und Lieferung! Optimierungen werden sofort bei der Umsetzung mit einkalkuliert!

Der deutsche Handel hat zahlreiche stationäre Kompetenzen und Know-How über seine Kunden! Viele ausländische Unternehmen sind schon an den komplizierten Konsumenten in Deutschland gescheitert! Ein handelsübergreifendes Projekt mit solchen Unternehmen wie Blue Yonder oder vergleichbaren Firmen bietet die Chance, sich in Deutschland für die Zukunft aufzustellen. Dafür muss der Konkurrenzgedanke aber erst einmal aus dem Kopf – und die gemeinsame Strategie erkannt werden.

Denn im Zeitalter von Künstlicher Intelligenz werden Daten zu digitalem Gold und gleichzeitig bei unzureichender Erhebung zum größten Wettbewerbsnachteil – bisher zum Vorteil von Amazon!

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Kein Märchen: Alibaba – der aggressive Räuber im Handel

Digitalisierung spielt sich in unseren Köpfen meist im Silicon Valley ab. Doch nur wenige haben den Weltkonzern in Sachen Handel auf der Agenda: Alibaba. Oft wird Alibaba mit Amazon verglichen, von der Größe her stimmt das, vom Geschäftsmodell weniger. Alibaba war bisher eine Plattform, die ausschließlich andere Händler mit Endkonsumenten verbindet. Sehr erfolgreich – jedoch soll sich auch das nun ändern!

Alibaba – Onlinegigant nach 18 Jahren

Die Alibaba Group wurde 1999 unter der Führung von Jack Ma gegründet. Inzwischen hat das Unternehmen mit Sitz im chinesischen Hangzhou mehr als 46.000 Mitarbeiter. Im Geschäftsjahr 2016 lag der Umsatz bei über 15 Milliarden US-Dollar. Mit dem geplanten Engagement in Europa könnte das Unternehmen langfristig eine Bedrohung für Amazon und Ebay werden.

Das Geschäftsmodell funktioniert

Wie erfolgreich solche Geschäftsmodelle sind, sieht man an dem extremen Aufstieg von Airbnb, das sich zum inzwischen weltweit größten Übernachtungsanbieter entwickelt hat, ohne je eigene Zimmer vorhalten zu müssen. Das Gleiche gilt für Uber – ein Mobilitätsanbieter ohne zugehörige Autoflotte.

Wenn man die Umsätze zwischen Händlern und Konsumenten anschaut, wird die schiere Größe von #Alibaba klar: Der Wert der Warenverkäufe im Jahr 2016 war größer als bei Amazon und Ebay zusammen!

Es lohnt sich auf jeden Fall, etwas genauer hinzuschauen, welche Marken hinter dem Konzern mit dem märchenhaften Namen stecken! Denn mit seiner tmall.com lockt der Konzern inzwischen auch deutsche Unternehmen an!

Große Deutsche Unternehmen nutzen Alibaba als Wachstumsmotor

Wussten Sie, dass Haribo, WMF und Zalando schon lange zu den Unternehmen gehören, die die Plattform tmall.com nutzen? Deutsche Markenqualität ist in China gefragt! So hat Windeln.de im vergangenen Jahr einen Netto-Umsatz von über 55,7 Mio. Euro mit Kunden aus China gemacht.

Und wer hätte gedacht, dass die dm-Marke Balea zu den beliebtesten Körperpflege-Produkten in China gehört?

Auch die Metro-Group gab eine strategische Partnerschaft mit der Alibaba-Group bekannt, kein Wunder: Ist doch ihre H-Milch mehr als beliebt in China.

In der Runde der Großen startet Aldi Süd – heißt dort „Aoleqi“ – in China und verkauft seine Waren wie Wein, Schokolade und Nüsse über TMall nicht gerade zu Discount-Preisen. Eine Flasche Wein kostet 20 Euro + Versandkosten.

Besonders gefragt sind in China Babynahrung, Nahrungsergänzung, Pflege- und Schönheitsprodukte sowie Elektronik aus Deutschland.

Deshalb betrieb Bosch schon seit 2010 vier Flagship-Stores auf Tmall und konnte 2016 den Brutto-Warenumsatz um 60% auf 290 Millionen US-Dollar steigern. Durch die neue strategische Partnerschaft mit Alibaba will Bosch auch in die Bereiche Internet of Things (IoT), Cloud Computing und Künstliche Intelligenz (KI) einsteigen.

Mit Alipay Deutschland erobern

Crazy Jack – wie Jack Ma, der Gründer von Alibaba genannt wird – plant über die Hälfte des Umsatzes außerhalb seines Heimatlandes! Deshalb treibt er die Innovationen in seinem Unternehmen voran. Eine davon ist Alipay, eine Tocher von Alibaba. Das Unternehmen ist auf bargeldlose Zahlungsabwicklung spezialisiert. Mit 450 Millionen Kunden bewegt Alipay ein jährliches Transaktionsvolumen von 800 Milliarden Euro. PayPal setzt gerade mal ein Drittel davon um!

Jack Ma setzt damit auch die heimischen Banken unter Druck, die bisher nur Apple, Google oder Amazon auf dem Schirm hatten. Denn seit ein paar Wochen können chinesische Touristen ihr Smartphone zücken, wenn sie Kosmetik und Milchpulver bei der Drogeriemarktkette Rossmann kaufen. Da ist es kein Zufall, dass auch die Deutsche Bank im gleichen Zeitraum mit einer Smartphone-App bargeldloses Bezahlen ermöglicht!

Alipay kooperiert mit Concardis, einem Hersteller von Kartenlesegeräten, sowie dem Bankdienstleister Wirecard. Dadurch ist Alipay in einer Vielzahl an Geschäften bereits verfügbar. Mit dem Münchner Flughafen oder dem Edelkaufhaus Harrods kooperiert Alipay direkt.

Alibaba wird die Gelegenheit nutzen, diesen Service und damit auch den Markt zum deutschen Endkonsumenten hin zu erweitern!

Made in Germany – wichtig für das Geschäft?

Warum ist Deutschland für Jack Ma so wichtig? „Wenn man schon nicht sagen kann „made in Germany“, dann ist wenigstens ‚listed in Germany‘ die Devise“, berichtet Yi Sun, zuständig für das China-Geschäft bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young. Umgekehrt ist es für deutsche Unternehmen wichtig, am Wachstumsmarkt in China teilzuhaben. Denn Deutschland ist eines der erfolgreichsten Länder auf dem Marktplatz Tmall. Unter 235 Ländern am größten Shopping-Event, dem Singles Day am 11.11.2016, war Deutschland unter den Top 5 der Länder, die am meisten Waren nach China verkauft haben.

Doch der Plan von Jack Ma ist größer ausgelegt: Akquisitionen in sensiblen Bereichen wie z.B. dem Messenger-Start-Up TangoMe und Investitionen in den Chauffeurdienst Lyft zeigen eine weltweite Strategie! Lyft ist ein großer Konkurrent von Uber, bei dem übrigens Google eingestiegen ist, und der einen Lieferservice anbietet. Lyft jedoch hat das Zeug, die weltweite Lieferplattform für chinesische Onlinehändler zu werden. Welche Rolle spielt da noch Deutschland – außer beim Imagetransfer für deutsche Produkte?

„Ich habe vor niemandem Angst“, sagt Jack Ma. Yahoo, Ebay oder Google – bislang habe Alibaba noch jeden „Räuber“ im eigenen Reich besiegt.

 

 

 

Bauch oder Zahl? Wie Preisschlachten die Preiswahrnehmung beeinflussen!

Bisher fanden Preisvergleiche im Internet überwiegend noch bei teuren Anschaffungen statt. Durch die vorhandene Mobilität der Verbraucher über Smartphones sind inzwischen jedoch alle Handelssektoren von transparenten Vergleichen betroffen. Vor allen Dingen Unternehmen im Non-Food-Bereich sehen den „smarten“ Konsumenten als große Herausforderung, denn bei einer Preisstudie von OC&C schätzten 84% der Deutschen den Händlerpreis richtig ein!

Deutschland das Rabattland

Eine besonnene Preisstrategie ist hier in Deutschland traditionell wichtiger als in anderen Ländern, da deutsche Verbraucher dem Preis hier mehr Bedeutung beimessen.

Preisstrategie heißt jedoch nicht Rabattschlacht, wie die Insolvenz einiger Betreiber wie z.B. Praktiker zeigt. Die Psychologie des Preises ist vielschichtiger und muss dem Verbraucher das Gefühl vermitteln, für sein Geld einen angemessenen Gegenwert erhalten zu haben.

Um bei dem Beispiel Praktiker zu bleiben: das Unternehmen war zwar Preisführer – allerdings stand dahinter kein konstantes Leistungsversprechen. Soll heißen: Die Konkurrenz arbeitete an der Weiterentwicklung von Sortimentskonzepten und – services, während die damalige Metro-Tochter immer noch versuchte, ihre Gewinne über gute Einkaufskonditionen zu generieren.

Klassische Instrumente wirkungslos

Mit der starken Nutzung von Smartphones betrifft die Preistransparenz nicht mehr nur die teureren Anschaffungen, sondern alle Handelssektoren.

Laut einer Studie der Boston Consulting Group zeigen sich die klassischen Instrumente zur Steuerung der Preiswahrnehmung zunehmend als wirkungslos.

Die Bewerbung von Sonderangeboten stellt dabei den ineffektivsten Hebel dar. Es konnte nahezu keinerlei Korrelation zwischen der Preiswahrnehmung der Konsumenten und der Bewerbung der Sonderangebote festgestellt werden. Der Grund: Sonderangebote bringen zwar mehr Frequenz, fallen aber als Differenzierungsmerkmal zum Wettbewerb weg.

Nur im Baumarkt- und Bekleidungssektor ist (noch) aufgrund der geringeren Kauffrequenz eine Wirkung auf die generelle Preiswahrnehmung festzustellen – aber auch diese wird sich in nächster Zeit in Luft auflösen.

Preisstrategie – aber welche?

Die bisherigen kurzfristigen #Preisstrategien greifen nicht mehr, da sie sehr stark auf sofort wirkende Einzelentscheidungen zurückzuführen sind. Die Category Manager werden an schnellen Effekten auf Artikel- oder Kategorienebene gemessen und verhalten sich entsprechend. Alle Promotions dienen einer raschen Umsatzsteigerung – dauerhafte Profitabilität wird außeracht gelassen. So stellte man in unterschiedlichen Versuchsanordnungen fest, dass sich bei solchen Aktionen ganze Kundensegmente verschieben – mehr Schnäppchenjäger und weniger Markenkunden.

Um aus dieser Spirale herauszukommen, ist die Entscheidung wie die Preiswahrnehmung des Kunden sein soll, auf strategischer Ebene innerhalb der Geschäftsleitung besser aufgehoben. Man kann hier unterschiedliche Ansätze verfolgen:

Modell „Treiber der Preiswahrnehmung“

BCG hat als wichtigsten Treiber die Förderung einer stimmigen, positiven Preis-Qualitäts-Wahrnehmung ausgemacht mit dem Ziel, die Kundenfrequenz zu erhöhen und damit auch den Absatz zu steigern. Die Studie ergab, dass die Konsumenten bei der Qualität der Angebote verschiedener Händler kaum Unterschiede wahrnehmen.

Dies gilt zumindest für den Lebensmittel- und Baumarkt-Sektor. Hier sehen die Kunden hauptsächlich Unterschiede nach Preisgesichtspunkten. Nach Jahren der Rabattschlachten müssen sich die Strategen neu aufstellen und für eine höhere Qualitätswahrnehmung und damit auch eine höhere Abschöpfung der Zahlungsbereitschaft sorgen.

Da hat es der Textil-Einzelhandel einfacher: Die Positionierung von kik als Discounter und Peek & Cloppenburg auf der Seite der Markenartikler bewirkt eine Korrelation: „Höhere Preise – höhere Qualität, niedrigere Preise – niedrigere Qualität“.

Dabei umfasst Qualität mehrere Faktoren: die Präsentation der Produkte, Gestaltung, Stil und Atmosphäre des Einkaufs tragen stark zur positiven Preis-Qualitäts-Wahrnehmung bei. Und diese Faktoren spielen nachweislich auch Baumarkt- und Lebensmittelsektor eine Rolle. Dies wird zwar seit Jahren diskutiert, jedoch kaum umgesetzt.

Modell „Triple-Code“ aus dem Neuromarketing

Hier gehen Forscher Dehaene & Cohen davon aus, dass für die Preiswahrnehmung unterschiedliche Gehirnareale zuständig sind. Beim Abschätzen eines Preises werden somit andere Gehirnareale beansprucht als beim exakten Sehen des realen Preises. Deshalb haben sie das komplexe Modell von decode vereinfacht mit den Begriffen: Hör-Modul, Größen-Modul und Seh-Modul.

Beim Hör-Modul gehen Sie davon aus, dass der Preis nicht nur optisch sondern auch als gehörtes Wort verarbeitet wird. Sie erklären damit auch, dass z.B. die als breites Lautgebilde wahrgenommene Zahl „sechsundsechzig“ teurer wahrgenommen wird als die als schmales Lautgebilde gehörte Zahl „neunundneunzig“.

Beim Größenmodul wird die größen- und mengenmäßige Bedeutung einer Zahl erfasst, vor allem das Schätzen und numerische Beurteilen von Mengen. Sie gehen davon aus, dass das Gehirn an einer Art „innerem Zahlenstrahl“ orientiert.

Beim Sehmodul wird die rein optische Ziffer – wie aus der Kindheit gelernt – wahrgenommen.

Das Modell geht nun davon aus, dass alle drei Module bei der Preiswahrnehmung zum Einsatz kommen. Ein Beispiel sind die Streichpreise – sehr beliebt im deutschen Handel. Wird der gestrichene Preis größer dargestellt als der neue Preis (z.B. Streichpreis 9,00 Euro – neuer Preis 5,99 Euro), dann kann man bis zu 28% höhere Abverkäufe generieren.

Oder wird ein Parfüm-Flakon mit hochwertigem Hintergrund gezeigt, wird vom Konsumenten ein viel höherer Preis angenommen als bei neutralem oder weniger wertigem Hintergrund. Ebenfalls sehr beliebt sind die Vergleichspreise. Dabei ist die Reihenfolge von größter Bedeutung. Der teuerste Preis sollte immer zuerst gezeigt werden. Beispiel: Sign Up! 199,95 € p. month, 69,95 € p. month, 29,95 € p. month, FREE! Schaut man sich viele Angebote auf Webseiten an, wird man sich nicht wundern, dass die Konversionraten noch nicht voll ausgeschöpft sind.

Das hier sind nur Beispiele, die auf keinen Fall als Allheilmittel dienen. Vielmehr sollen sie dazu anregen, aus der ewigen „Wir müssen mit den Preisen runter, sonst wandern die Kunden zur Konkurrenz ab“-Spirale auszubrechen. In vielen Handelsunternehmen wird die Preisgestaltung nicht als aktives Handeln sondern eher als „Gesteuert werden vom Markt“ gesehen. Die datengetriebene Preisstrategie ist jedoch ein wichtiger Teil des gesamten Unternehmensprozesses, die nicht nur Preishebel, Preisniveau und Schlüsselprodukte sondern die gesamte Sortimentspolitik betreffen. Dabei sind schnelle Entscheidungen und eine ebenso konsequente Umsetzung auf der Führungsebene gefragt. Letztendlich ist derjenige erfolgreich, der dem Kunden mit der richtigen Preis-Qualitäts-Wahrnehmung einen Wertgewinn ermöglicht.

Markenführung zwischen Macht und Ohnmacht – was unterscheidet Amazon von Traditionsmarken?

Immer häufiger werden die traditionellen Marken wie z.B. Coca-Cola, BMW oder andere verglichen im Markenkern, in der Markenführung, im Erfolgs-Ranking etc. mit Amazon – einer Marke, die sich stark über den Preis definiert. Doch was haben alle Marken gemeinsam bzw. was unterscheidet die Markenführung der Traditionsmarken von der bei Amazon?

Das Markenuniversum 2017

Die Herausforderungen im Markenuniversum und damit auch für die Markenführung wachsen mit steigender Komplexität der digitalen Welt. Die Macht der Verbraucher ist so ausgeprägt wie noch nie. Marken müssen heute stärker situativ reagieren und mit zunehmender Dialogtiefe zum Verbraucher punkten. Für Traditionsmarken ist das ein schwieriger Spagat: Sie müssen einerseits den Zeitgeist befriedigen, andererseits den Eindruck vermitteln zu sein, was sie immer waren! Steht also Empathie gegen Technologie? Gelten Werteversprechen heute nichts mehr? Stehen Leistungsversprechen, wie amazon sie jeden Tag liefert, beim Verbraucher an erster Stelle?

Um Antworten auf diese Fragen zu geben, analysiere ich 4 Punkte, die für die Markenführung von Bedeutung sind:

1.      Emotionale Relevanz

Dem Emotional Branding liegt laut Esch die Annahme zugrunde, dass das Erfahren und Erleben einer Marke über unterschiedliche Sinnesmodalitäten signifikante Wertschöpfungsbeiträge leisten kann. Grundlage ist der Aufbau einer langlebigen und emotionalen Bindung des Konsumenten an die Marke, die letztendlich zum Markenerfolg beiträgt.

Im Vergleich der Marken gewinnt Amazon in der Kategorie Emotionalität nur wenige Punkte. Es fehlt an einer übergeordneten Mission, an die die Kunden jenseits des praktischen Nutzens glauben können. Jedoch bedient Jeff Bezos etwas, das man Zeit- bzw. Lebensknappheit nennt. Und das hat für den Verbraucher emotionale Relevanz.

Ganz anders wird das Thema Emotionalität z.B. bei der Marke Duplo bedient. Mit über 500 000 Fans auf Facebook ist er der Star unter den Schokoriegeln aus dem Hause Ferrero. Die traditionelle Seite der Markenführung reichert die Kommunikation über den Schokosnack stets mit leichter Ironie und Humor an. Die emotionale Bindung zur „längsten Praline der Welt“ besteht schon seit dem Launch 1964. Trotz starker Veränderungen der Märkte haben die Markenverantwortlichen den Spagat zwischen traditioneller und moderner Markenführung stets bewältigt. Mit einer neuen Aktion können die Verbraucher nun das längste Kompliment der Welt über aneinandergereihte Videobotschaften entwickeln.

2.      Vertrauen

Das Vertrauen in eine Marke ist die härteste Währung in der Markenführung. Vertraut der Kunde einer Marke, hat sie einen entscheidenden Wettbewerbs-vorteil in der digitalen Welt. Reinhard Sprenger sagt sogar, es sei die einzige Ressource, die uns in der „Economy of Speed“ überleben lässt.

Bei einer Untersuchung der Wirtschaftswoche zum Vertrauensindex hinsichtlich der Marken war der Online-Händler Amazon Vertrauens-Sieger über alle Klassen (bei einer anderen Untersuchung von Readers Digest kam Amazon auf Platz zwei). Und das hängt mit der Leitidee des Unternehmens zusammen. Amazon bietet seinen Kunden absoluten Mehrwert: alle Produkte bzw. Dienstleistungen auf der ganzen Welt verfügbar machen und in kürzester Zeit bequem nach Hause liefern bzw. über Streaming von zuhause anfordern. Trotz des schlechten Arbeitgeberimages bleibt das Kundenvertrauen ungetrübt.

Die Traditionsmarke Nivea bedient alle Vertrauenstreiber, die seit Jahren stabil geblieben sind: Produkt- und Servicequalität, Kundenorientierung und glaubwürdige Kommunikation. Nivea ist skandalfrei geblieben und bietet dem Kunden seit Jahrzehnten positive Markenerlebnisse. Bei der neusten Aktion kann der Kunde selbst zum Markenbotschafter werden – auch diese Aktion unterstützt das Vertrauen in die Marke. Nivea steht beim Brand Trust Ranking seit Jahren auf den ersten Plätzen

3.      Markenversprechen

Für die moderne Markenführung ist die Einhaltung des Markenversprechens die Basis zum Erfolg. Für den Verbraucher gilt es, in Zeiten von täglich 6000 Werbebotschaften, relevantes von unnützem Wissen zu trennen. Deshalb muss das Markenversprechen einfach sein und auf den differenzierenden Kern des Unternehmens einzahlen.

Die Marke Amazon war nie durch Technologie und Eigenschaften definiert. Jeff Bezos verspricht im Markenkern eine Orientierung am Kundennutzen. Was übersetzt so viel bedeutet wie das schnelle Lernen vom Kunden, die Umsetzung des Erlernten und die durchgängigen Kundenprozesse. Auch hier spielt Amazon in der ersten Liga mit, denn die Einhaltung der Versprechen des Unternehmens werden streng überwacht und evaluiert.

Das Markenversprechen von BMW „Freude am Fahren“ ist ein optimistisches und nach vorne gewandtes. Das oberste Gebot der Markenführung beim Automobilhersteller ist: „BMW handelt immer nur dann, wenn die Marke sicher sein kann, ihr Markenversprechen einzuhalten“, so Markenmann Köhler. So verzichtete BMW auf die Auslieferung dieselmotorisierter Fahrzeuge (in Zeiten als sie noch ein gutes Image hatten), weil Sie dem Markenversprechen „Freude am Fahren“ nicht gerecht geworden wären. Damit erzielt BMW Rekordwerte bei der Glaubwürdigkeit bei seinen Zielmärkten.

4.      Trends und Innovationen

In einem immer schneller werdenden Markt muss sich die Markenführung darauf beschränken, nicht jedem Trend oder jeder Innovation hinterherzulaufen. Jedes Jahr erzählen uns Experten, welche Trends im nächsten Jahr auf jeden Fall zu beachten sind. Für die Markenführung bedeutet es aber, Trends und Innovationen dienen nicht dem Selbstzweck sondern müssen immer Mittel zum Erfüllen des Kundennutzens sein.

Auch hier war Jeff Bezos schon immer Vorreiter. Er verschwendet keine Zeit zu überlegen, was sich ändert. Er überlegt, was sich nicht ändert: Kunden kaufen bei dem Händler, der den niedrigsten Preis und die größte Auswahl hat. Der Kunde will es bequem und schnell. – Schnelle Lieferung! Und genau an dieser Strategie entlang werden die Innovationen entwickelt wie Lieferdrohnen etc.

Die Traditionsmarke Coca-Cola hat 92 Millionen Freunde auf Facebook – so viele wie sonst kaum eine Marke und sie schafft es immer wieder, gesellschaftliche Schwingungen bzw. Trends aufzuspüren und in gute Kommunikationskonzepte umzusetzen. Dabei verliert sie ihr Grundversprechen – nämlich Erfrischung zu liefern – nicht aus den Augen. Als Beispiel sei hier die Einführung der Marke Coca-Cola Light genannt, die vor 30 Jahren eingeführt wurde, als das Thema Zuckerkonsum noch keines war! Oder die Aktion mit den Vornamen auf dem Etikett. Damit wurde Coca-Cola zum persönlichen Drink umfunktioniert!

Liebe und begehre Deine Marke?

Im Vergleich der Traditionsmarken mit Amazon fällt auf, wie stark Amazon auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet ist, ohne seine Strategie aus den Augen zu verlieren. Und wie bei den Traditionsmarken ist auch hier die strikte Markenführung eine Frage der Disziplin. Einigen – wie den genannten – Markenunternehmen gelingt es, in einzelnen Bereichen zu punkten. Amazon dagegen deckt alle relevanten Markendimensionen ab.

Gilt der Grundsatz der Love Brand im ursprünglichen Sinne noch? Wird die Marke Amazon nicht genauso begehrt – auf einer anderen Ebene? Der Anspruch von Amazon, die Herausforderungen und Wünsche der Kunden zu lösen bzw. zu erfüllen führt zu einer hohen Relevanz und steigert das positive Image.

Die Traditionsmarken müssen sich einerseits der immensen Innovationsbereitschaft von Händlern wie Amazon stellen, dabei aber ihren Markenkern nicht verwässern. Sie müssen das Spannungsfeld zwischen „gefällt mir“ und „langweilig“ aufrecht erhalten. Und das bedeutet auch, dem Kunden Macht zu geben, ihm jedoch nicht zu viel Macht einzuräumen. Jeff Bezos bringt es auf den Punkt: „Wir sind stur in unserer Vision. Wir sind flexibel im Detail. Wir geben Dinge nicht leichtfertig auf.“

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Amazon, was kommt denn noch? Luftschiff-Warenlager und eigene Modekollektion – ein uneinholbarer Vorsprung?

Und schon wieder schafft es der Amazon Gründer Jeff Bezos weltweit in die Schlagzeilen. Mit immer gewagteren futuristischen Ideen lässt Amazon sowohl der digitalen Welt als auch den stationären Läden keine Ruhe. Während der Handel noch zufrieden auf sein Weihnachtsgeschäft schaut, plant der Onlineriese die nächsten bahnbrechenden Entwicklungen.

 

Von den Kickstarter-Modellen zur eigenen Kollektion

Um seine Sortimentsbreite und -tiefe zu erweitern, initiierte #Amazon 2016 ein sogenanntes Launchpad-Programm für Start-Ups – das Sprungbrett für Innovationen. Dabei nutzte der Konzern unter anderem die Finanzierungsplattform Kickstarter. Ein wichtiger Schritt in der Strategie, um sich von den Wettbewerben zu differenzieren und gleichzeitig innovative Jungunternehmer zu unterstützen.

Die Kickstarter Collection umfasst Produkte aus den Bereichen Elektronik, kabellose Accessoires, Haus & Küche, Bücher, Film & Fernsehen sowie Spielzeug & Spiele.

Interessant ist es für die Start-Ups deshalb, weil sie im Bereich der Markenentwicklung nicht nur ihre Produkte vorstellen können, sondern auch Hintergrundinformationen geben können. Über die Amazon Plattform kommen sie leicht an neue Kunden und partizipieren von der weltweiten Spitzenlogistik. Ausgesucht werden die Start-Ups von einem eigenen Amazon Team nach festgelegten Kriterien.

Der nächste taktische Schritt ist nun die Entwicklung von Eigenmarken im Bereich der Mode. Welche Strategie verfolgt der Konzern damit?

Modeumsatz entspricht dem von Zalando

Der Modeumsatz von Amazon entspricht in Euro ungefähr dem von Zalando. Das Geschäft über alle Unternehmensbereiche ist jedoch für Jeff Bezos defizitär. Der Quartalsverlust wurde im dritten Quartal 2016 immerhin von 189 auf 135 Millionen Dollar gesenkt, damit kann das Unternehmen jedoch nicht zufrieden sein.

Was also steckt dahinter? Schon seit der Einführung von Amazon Prime 2005 in den USA werden den Mitgliedern immer wieder innovative Dienstleistungen und Produkte geboten. Der Mitgliedsbeitrag von ursprünglich 29 Euro, dann 49 Euro soll nun im Jahr 2017 auf 69 Euro angehoben werden. Dafür bekommt der Kunde eine große Anzahl von Bestellungen am nächsten Tag ohne Aufpreis geliefert, früheren Zugang zu Angeboten, kostenloses Streaming einer unbegrenzten Anzahl von Videos und über 2 Millionen Songs.

Buttoned Down ist der Start zu einer ganzen Produktpalette

Nun also eine Kollektion von Herrenhemden mit dem Namen Buttoned Down mit 72 Größenkombinationen – ein Produkt, dass gerne online bestellt wird. Zusätzlich ist die Qualität (die Hemden werden aus Supima Baumwolle hergestellt) sehr hochwertig, weich und atmungsaktiv. Die Herkunft des Materials passt gleichzeitig in die Strategie der neuen amerikanischen Regierung unter Donald #Trump, denn diese Baumwolle wird nur Texas oder Kalifornien angebaut.

Die Kollektion ist nur für Amazon Prime Kunden zu erwerben, der Preis ist unschlagbar: 39 Dollar pro Hemd. Natürlich gibt es die Zufriedenheitsgarantie und den Umtausch ohne Wenn und Aber. Alle Prime Kunden können sich freuen, denn in Zukunft soll die Produktpalette um Kleider, Hosen, Sport-Shirts und Pullover erweitert werden. Und so wird die Bindung der Amazon Prime Kunden noch stärker forciert. Für die Lieferung hat sich Amazon weitere neue Möglichkeiten ausgedacht.

Lieferung durch schwebende Warenhäuser

Nein, das hier ist kein Science Fiction Roman! Wir reden über Amazon, ein US-Unternehmen mit über 100 Milliarden Dollar Umsatz und über 300.000 Beschäftigten – dem Innovationstreiber im Online-Handel. Jeff Bezos hat ein Patent angemeldet für Warenhaus-Luftschiffe, von denen dann Drohnen die Auslieferungen vornehmen. Die Logistik war schon immer eine der Kernkompetenzen des Konzernriesen – zumal Jeff Bezos nicht nur technikbegeistert ist, sondern auch noch ein Faible für die Luft- und Raumschifffahrt hat!

Das Warenhaus-Luftschiff soll 14 Kilometer über der Lieferregion schweben. Der gesamte Prozess von der Bestellung bis zur Lieferung erfolgt dann nur noch computergesteuert. Eingesetzt werden sollen diese Luftschiffe hauptsächlich in Gebieten mit sehr großer Nachfrage. Von dort liefern dann die Drohnen bis vor die Haustür aus. Als Beispiel in der Patentschrift nannte Amazon ein Football-Spiel, mit starker Nachfrage nach Sportutensilien und Verpflegung.

Damit ist ein weiterer Meilenstein in der Logistik-Strategie des Unternehmens erreicht: Die Auslieferung „innerhalb von Minuten nach Abgabe einer Bestellung“, so Amazon.

Und wieder einmal überrascht der Konzern den Markt und die Politik. Er ist bekannt dafür, dass seine Innovationen eher im Verborgenen entwickelt werden. So soll angeblich diese Patentanmeldung schon vor längerer Zeit erfolgt sein. Der Markt muss sich nun überlegen, mit welchen Strategien er gegen eine solche Übermacht ankämpfen kann. Die Politik – zum Beispiel die Zulassungsbehörden – ist aufgefordert, das Sicherheitsrisiko einzuschätzen und eventuelle Gesetze und Genehmigungen zu erlassen. Wie lange wollen denn Konkurrenten und Politiker noch Getriebene sein? Es könnte eine Forderung der Politik sein, sich frühzeitiger einbinden zu lassen, um die notwendigen Voraussetzungen für derartigen Innovationen zu schaffen. Denn sonst wird der Vorsprung dieses Konzernriesen uneinholbar und die Forderungen immer weniger realisierbar.

Das Vertrauen der amerikanischen Konsumenten in Amazon ist fast grenzenlos. Laut der Umfrage von bloomreach suchen 55 Prozent der US-Internet-Nutzer ohne Umwege über die Google-Suche direkt auf amazon.com ihr Produkt. Und deshalb ist das auch für Google ein Problem, denn sie verdienen ihr Geld mit Online-Werbung! Wie sagte der Rewe-Chef Alain Caparros über Amazon vor ein paar Tagen: Wir müssen uns warm anziehen!

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Couchshopping und kein Stadtbummel? 90 Milliarden Umsatz im Weihnachtsgeschäft!

Jedes Jahr werden wir ab November überrannt von Weihnachts-Werbespots, Weihnachts-Angeboten und immer mehr Weihnachts-Märkten. Die Abhängigkeit vom Fest der Liebe ist für den gesamten Handel existenziell! Alleine die Onlinehändler wie Amazon und Zalando machen im Durchschnitt 28% ihres Jahresumsatzes in den Monaten November und Dezember. In Deutschland sind das im gesamten Einzelhandel laut HDE über 90 Milliarden Euro! Stationär und online – wie funktioniert das zusammen? Die Händler haben großen Nachholbedarf. 

Online-Kauf boomt

Während Deloitte mit der Studie Christmas-Survey 2016 davon ausgeht, dass 68% der Verbraucher im stationären Handel ihre Weihnachtsgeschenke besorgen, prognostiziert Adobe in seinem Holiday Spending Survey, dass 43% der deutschen Kunden die Geschenke online besorgen.

Schaut man sich die Nachfolgegeneration an, sieht das Bild anders aus: Laut Bitkom kaufen 69% der Internetnutzer ab 14 Jahre ihre Geschenke online, davon 28% ausschließlich. Nur 20% wollen die Geschenke ausschließlich im stationären Handel erwerben.

Die Gesamt-Prognose für den Online-Weihnachtsumsatz liegt bei satten 10 Prozent über dem Vorjahr und soll auf fast 23 Milliarden Euro klettern. Damit hat Deutschland Rang zwei in Europa erreicht – nur in England wird online mehr umgesetzt: ca. 27 Milliarden Euro. Der mobile Anteil wächst dabei auf 24 Prozent (Smartphones 14 Prozent, Tablets 10 Prozent)

Am Wochenende Black Friday bis zum Cyber Monday wurden im deutschen E-Commerce-Handel 1,25 Millionen Euro umgesetzt (Vorjahr 1,12 Millionen Euro)

In den USA hat alleine der Black Friday den Onlinehändlern einen Rekordumsatz von 3,34 Milliarden US-Dollar beschert, eine Umsatzsteigerung von 21,6 Prozent. Über mobile Endgeräte wurde dabei ein Umsatz von 1,2 Milliarden Dollar generiert – 33 Prozent mehr als im Jahr zuvor.

Das englische Online-Kaufhaus John Lewis macht im November und Dezember mehr als 30% seines Jahresumsatzes. Deshalb wird in jedem Jahr eine virale Kampagne inzwischen mit Kultfaktor geplant. Dieses Jahr: #BusterTheBoxer mit ca. 23 Millionen Aufrufen bis zum heutigen Tag (Link führt zum Video)

Suchvolumen bei Google erreicht Höchstwerte

Schaut man sich die Online-Warenkörbe an, liegt Hamburg mit durchschnittlich 128 Euro vor Köln mit 124 Euro – München liegt mit 116 Euro nicht auf dem Spitzenplatz.

Warum kaufen die Deutschen gerne online ein? Ja, da haben wir ihn wieder – den stets an erster Stelle genannten Grund: Der Preis!! 50 Prozent der Deutschen nennen den Preis als Hauptmotivation im Internet zu kaufen. An zweiter Stelle kommt mit 39 Prozent die Produktvielfalt und der stressfreie Einkauf ohne Gedrängel (35 Prozent). Viele Verbraucher informieren sich vorher im Netz.

Das Suchvolumen steigt bei Google im Dezember für Schmuck um 31%, Spielzeug und Spiele 21%, Elektronik 14%, Kleidung 18% und Bücher 16%. Google teilt das Weihnachtsgeschäft in 4 Phasen auf: Die Vorbereitungszeit im Oktober, die Hochphase im November, der Endspurt im Dezember. Im Januar folgt dann die Nachbereitungsphase, in der Geschenke umgetauscht und Gutscheine eingelöst werden. Google kann jedoch schon im September einen kontinuierlichen Anstieg bei Suchanfragen zu den genannten Produkten feststellen.

Wo Händler gegen Amazon und Zalando punkten müssen

Um sowohl im stationären Handel als auch im Online-Geschäft erfolgreich zu sein

1.      müssen sich die Händler über die strategische Rolle der einzelnen Marketingkanäle Gedanken machen. Wichtig ist die Überprüfung, ob ein relevanter Kanal für eine höhere Reichweite fehlt. Suchmaschinenoptimierung ist für die Online-Umsätze Voraussetzung!

Die Firma Teufel (Direktverkäufer für Lautsprechersysteme) erhöhte die Budgets in der Woche des Black Friday. Optimierte Banner und spezielle Coupons bewarben Top-Angebote. Ergebnis: 135% Umsatzsteigerung!

2.      Die Kommunikation und Strategie für Neukunden müssen sich gravierend von denen für Stammkunden unterscheiden.

So konnte BMW durch eine äußerst gezielte Kundenakquise die Anfragen für Testfahrten mit dem BMW X um 34 % steigern. Alle Anfragen kamen von Nutzern, die die Webseite zuvor noch nicht besucht hatten.

3.      Welcher Kanal, welche Aktion unterscheidet mich vom Wettbewerb und schafft es, durch hohe Aufmerksamkeit maximale Sichtbarkeit zu erreichen?

Der Fashion Retailer Navabi setzte zur Weihnachtszeit sowohl TV-Spots als auch Banner ein. Die Kampagne bezog Facebook und Instagram mit ein (für 58 % Nutzerinnen ein Kaufimpuls) Er erzielte eine 330% höhere Conversion Rate und 27% mehr durchschnittlichen Bestellwert! 

4.      Optimaler Service ist Voraussetzung – denn jeder Händler steht in Konkurrenz zu Amazon! 75% der Online-Käufer kaufen nicht mehr nach einer schlechten Erfahrung!

Das Schuhgeschäft Görtz nutzt an einzelnen Standorten Augmented Reality. Das ist die Technologie, um den Konsumenten für Produkte zu begeistern! Denn sie kombiniert Entertainment, Interaktion und Informationswert und erzielt Umsatzsteigerungen im zweistelligen Bereich. 

5.      Optimale Kommunikation – gerade im stationären Handel ist wichtig!

Deshalb arbeitet die Münchner Sportscheck-Filiale mit Sensortechnik. Über Beacons werden individuelle Gutschein-Aktionen und Angebote auf das Smartphone geschickt. Über Tablets können die Kunden vorhandene Größen und Farben einsehen. Im Eingangsbereich informiert eine LED-Leuchtwand über aktuelle Angebote. Ein 3D-Fußscanner liefert personalisierte Empfehlungen für den optimalen Wanderschuh! Ergebnis 14% mehr Frequenz im stationären Geschäft. 

Generell berichten die Händler in den Innenstädten von sinkenden Kundenfrequenzen. Das liegt allerdings auch daran, dass viele sich der Digitalisierung verweigern. Die Verbreitung von Gutscheinen, Rabatten und Hinweisen im Laden via Smartphone ist Grundvoraussetzung, um das Interesse beim Kunden zu wecken. Dafür müssen allerdings auch Städte und Gemeinden für eine schnelle WLAN Verbindung sorgen. Es geht darum, das mobile Shopping zu unterstützen – wie etwa bei einem spontanen Preisvergleich oder der Last Minute Geschenksuche – sonst verpasst der stationäre Handel in der umsatzstärksten Zeit des Jahres nicht nur jede Menge Chancen sondern auch die entscheidenden Umsätze. Und das bedeutet darüber hinaus, sich Amazon als dem Innovationstreiber auszuliefern. Denn der Konzern forciert für alle wichtigen Fragestellungen eigene Lösungen, die Kunden begeistern.

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